En 1966, dos gerentes de Texas Instruments $TXN realizaron un experimento. Querían saber qué tan rápido un trabajador sin experiencia podría volverse hábil. Así que rediseñaron la capacitación de fabricación de la empresa desde cero, construyéndola para personas que ingresaban sin ningún conjunto de habilidades relevantes. Los resultados fueron claros: los nuevos empleados alcanzaron la competencia completa más rápido, cometieron menos errores y permanecieron en el trabajo más tiempo de lo que nadie esperaba.
La industria de semiconductores ahora enfrenta una prueba similar a una escala mucho mayor. Un informe de 2023 de la Asociación de la Industria de Semiconductores y Oxford Economics proyectó que 67,000 empleos técnicos podrían quedar vacantes para 2030, una escasez lo suficientemente grande como para hacer que la gente busque un precedente. Una investigadora de rendimiento de chips, Lizy John, recientemente señaló de nuevo a la década de 1970, haciendo una comparación directa con cuando las empresas formaban a licenciados en biología y antiguos profesores en carreras de ingeniería de 30 años en tan solo seis meses.
El aumento de la década de 1970 fue real, y dio forma a cómo la industria todavía piensa sobre la capacitación hoy. Pero las plantas a las que esos trabajadores ingresaron no se parecen en nada a las que ahora están en construcción.
El manual de Texas Instruments y Motorola de la década de 1970
Los dos gerentes de Texas Instruments —Earl R. Gomersall, quien dirigía la fabricación de la línea de circuitos integrados de TI, y M. Scott Myers, el gerente de investigación de gestión de la compañía— notaron en su estudio de Harvard Business Review cómo el grupo de trabajo alcanzó el dominio total en aproximadamente la mitad del tiempo que necesitaban los trabajadores orientados convencionalmente.
El enfoque se basó en la motivación y la claridad. A los nuevos empleados en su grupo experimental se les aseguró que el 99.6% de las personas en su papel finalmente tenían éxito y se les dijo claramente qué esperar en lugar de lanzarlos directamente a la línea. Otros departamentos en TI adoptaron el mismo enfoque poco después.
TI se hizo conocida como una máquina de entrenamiento debido a resultados como estos. Mary Anne Potter, quien comenzó en TI en 1962 como ingeniera de procesos en circuitos integrados Minuteman, más tarde recordó en una historia oral que TI "también significaba 'instituto de formación'" ya que muchos ingenieros recién graduados llegaban, adquirían experiencia y se iban a otras empresas. Los ingenieros de TI eran "muy solicitados", dijo. La compañía entrenaba a una escala que el resto de la industria no tenía que igualar por sí sola.
Motorola siguió un camino similar en Arizona, construyendo su operación de semiconductores cerca de la Universidad Estatal de Arizona en parte para aprovechar el grupo de trabajo educado cercano. Según EE Times, la empresa llevó a cabo un programa formal de capacitación de 20 semanas que incluyó una introducción a la cultura corporativa, conferencias de ingenieros sénior en cada área de diseño y proyectos modelo que pusieron a los aprendices en trabajo real y práctico dentro de sus primeras 10 semanas.
A finales de la década de 1970, el propio departamento de recursos humanos de Motorola había concluido que las reglas de la capacitación corporativa necesitaban reescribirse. Un estudio corporativo en 1978 probó las habilidades de los empleados y encontró que muchos trabajadores carecían de competencias básicas. La empresa respondió expandiéndose más allá de la instrucción técnica hacia la enseñanza de fundamentos, un cambio que eventualmente produjo el Centro de Capacitación y Educación de Motorola en la década de 1980 y, más tarde, la Universidad Motorola.
Probando la afirmación de seis meses contra las plantas de hoy
Ambas empresas eventualmente construyeron sistemas que funcionaron, pero ninguna lo logró de la noche a la mañana. La estimación de John de seis meses para formar a un trabajador calificado tiene cierto apoyo real, al menos para ciertas categorías de trabajo. Un informe de 2024 de las Academias Nacionales sobre el desarrollo de la fuerza laboral en semiconductores recomendó que los programas de habilidades técnicas en instituciones de dos años "deberían típicamente durar de 10 a 20 semanas". En Arizona, los colegios comunitarios de Maricopa ahora ofrecen un programa de formación acelerada de 10 días para roles de técnicos en semiconductores en TSMC $TSM, el fabricante de chips con sede en Taiwán que está construyendo una nueva planta en el estado.
Pero esos programas producen trabajadores de nivel inicial, y el tiempo para alcanzar la plena competencia es una medida completamente diferente. Según un estudio de 2026 publicado en el International Journal for Multidisciplinary Research, el tiempo para la competencia "a menudo abarca meses o años, particularmente para nodos avanzados y procesos de integración heterogénea", una referencia a algunas de las técnicas de fabricación de chips más exigentes. La litografía, el proceso que graba patrones de circuitos en el silicio, requiere técnicos que toman mucho tiempo para certificarse completamente. Los ingenieros de equipos enfrentan un proceso de certificación igualmente largo. Cuando cualquiera de los dos se prolonga, las máquinas permanecen inactivas más tiempo antes de que se autoricen para la producción, retrasando cuánto tiempo puede una planta producir chips de manera confiable.
El prolongado proceso de certificación refleja una mezcla de empleos que apenas se parece a la de la década de 1970, cuando las plantas eran operaciones intensivas en mano de obra con una relación de fuerza laboral fuertemente inclinada hacia los operadores. Esa relación ha cambiado. Investigaciones sobre plantas de semiconductores que pasan de obleas de 150 mm a 200 mm, los discos delgados de silicio sobre los que se construyen los chips, encontraron que los operadores cayeron del 73% al 62% de la fuerza laboral, mientras que los ingenieros aumentaron del 15% al 25% durante el mismo período.
Las plantas modernas necesitan menos operadores y más ingenieros y técnicos para hacerlas funcionar. Según Semiconductor Digest, el gasto de capital en equipos aumentó de aproximadamente el 40% del costo total de construcción de plantas en la década de 1970 a más del 70% a mediados de la década de 1990. Los sistemas automatizados de manejo de materiales reemplazaron a los operadores humanos en salas limpias, donde una sola persona de pie puede desprender cientos de miles de partículas en el aire por minuto.
Un trabajador que opera el equipo necesita una formación diferente a la de uno que lo diseña. De los empleos técnicos en riesgo, el informe de la Asociación de la Industria de Semiconductores y Oxford Economics encontró que el 35% requiere títulos de ingeniería de cuatro años y el 26% necesita títulos de maestría o doctorado. Ninguna empresa por sí sola puede cerrar una brecha tan grande, por lo que el gobierno federal intervino, comprometiendo unos 250 millones de dólares esperados durante 10 años para el Centro de Excelencia de la Fuerza Laboral del Centro Nacional de Tecnología de Semiconductores, que reúne a empresas privadas, universidades, organizaciones laborales y organizaciones sin fines de lucro para desarrollar soluciones de capacitación juntas.
Si esa estructura puede producir trabajadores lo suficientemente rápido sigue siendo una pregunta abierta.