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La profesora de la London Business School, Lynda Gratton, estaba asesorando al equipo de liderazgo de una empresa global cuando su director ejecutivo se detuvo a mitad de conversación. "Tenemos un problema", dijo a la sala. "El agotamiento se está convirtiendo en un problema real". Los empleados que más luchaban no eran los más nuevos o los que estaban cerca de la jubilación. Eran principalmente personas de entre 40 y 50 años.
Muchos eran los mejores trabajadores de la empresa, ya siendo preparados para dirigirla, pero en lugar de avanzar, estaban perdiendo impulso. La empresa observó cómo su canal de liderazgo se detenía justo en el momento en que más necesitaba a esas personas.
La respuesta habitual a ese tipo de agotamiento es decirle a la gente que construya más resiliencia. El diagnóstico de Gratton es más amplio. Las personas de 40 y 50 años se estancan, argumenta Gratton en Harvard Business Review, porque el trabajo los trata como si estuvieran cerca de la línea de meta de una carrera de 30 años cuando en realidad están solo a mitad de camino de una que durará 50 o 60 años. Nadie rediseñó el trabajo, los ascensos o las expectativas para ajustarse a las décadas adicionales.
La discrepancia que aparece en tus 40
Gratton llama a este tramo de la carrera los "40 decisivos", los años en los que alguien tiene la mayor responsabilidad que jamás tendrá y tiene menos espacio para dar un paso atrás y pensar en ello.
Un programa piloto de 10 semanas que dirigió con 20 profesionales de mediana y alta carrera de tres empresas en Francia, Suecia y el Reino Unido probó ese patrón directamente. Las personas en sus 40 obtuvieron las puntuaciones más bajas de cualquier grupo de edad en lo que Gratton llama "calma", la capacidad de pausar y reiniciar. La década que más necesita una mente clara es la misma década que deja menos tiempo para encontrar una.
Un jefe de división en sus 40, presionado para reaccionar en lugar de reflexionar, termina en un estado permanente de lucha o huida. Las decisiones reactivas a ese nivel arrastran con ellas los presupuestos y carreras de otras personas. Uno incorrecto se complica a través de la organización de maneras que se habrían desvanecido 10 años antes.
Esas consecuencias empujan a las personas en sus 40 a una pregunta más difícil que si están desempeñándose bien. Los participantes de Gratton se preguntaban si siquiera estaban en el lugar correcto. Una pregunta como esa requiere tiempo real para responder honestamente, y el trabajo que la creó también es el trabajo que impide cualquier oportunidad de sentarse con ella.
Comprender los verdaderos parámetros de un rol
Un CTO de biotecnología perfilado en Harvard Business Review encontró después de un año y medio de combatir incendios que estaba lista para renunciar y jubilarse temprano. Su historia es común en la cima. Deloitte descubrió que cerca de siete de cada 10 líderes de nivel C han considerado seriamente alejarse de sus trabajos para proteger su salud mental.
La entrenadora ejecutiva Darcy Eikenberg, junto con el asesor de liderazgo Tony Martignetti, ha aprendido que la adversidad en muchos roles senior nunca cede. Casi todos estos líderes tienen que soportar el rol o dejarlo. La mayoría renuncia antes de descubrir cuánto de lo que los agota simplemente fue heredado de la última persona en el puesto.
La solución de Eikenberg es un ejercicio autodirigido que ella y Martignetti llaman un Plan de Retención Personal, que prueba lo que realmente requiere un rol antes de que alguien asuma que las únicas opciones son soportarlo o dejarlo.
Un líder comercial al que entrenó ya se había descartado a sí mismo para el trabajo de CMO de su empresa debido al calendario de viajes agotador que mantenía el actual ejecutivo. "No podría hacer lo que hace Jonathan", admitió. "Está en la carretera tres semanas al mes y trabaja 24/7. Con mis hijos en deportes escolares, no podría hacer eso. Corrección — no quiero hacer eso." Sin embargo, al trabajar en el ejercicio, descubrió que los viajes persistentes eran simplemente un hábito de la persona en el rol. Terminó presentando su nombre en lugar de irse.
Dos soluciones para el mismo problema
La respuesta de Gratton rediseña el trabajo desde el lado organizacional. Un movimiento es integrar tiempo real de reflexión en el rol. Piense en una revisión de mitad de carrera que pese la dirección a largo plazo tan seriamente como el desempeño, o un año sabático incorporado al calendario antes de que alguien llegue a un límite. Otro es ampliar a las personas dentro del rol que ya ocupan, a través de trabajo transversal o mentoría inversa, para que el crecimiento provenga del propio trabajo.
Un tercer movimiento normaliza los cambios laterales y los pivotes de habilidades como una parte rutinaria de una larga carrera. En este momento, la mayoría de los cambios de carrera solo ocurren después de que el agotamiento o la frustración fuerzan el problema. Tratar un movimiento lateral como reinversión le da a alguien una forma de cambiar de rumbo antes de que irse se sienta como la única opción.
Las soluciones de Gratton remodelan la estructura alrededor de una persona. El Plan de Retención Personal cambia la relación de la persona con el rol que ya ocupa. Una empresa seria acerca de mantener a sus líderes de mitad de carrera necesita que ambos funcionen al mismo tiempo, porque el cambio estructural lleva años en concretarse y la persona sentada en el asiento hoy necesita una respuesta ahora.
Ese líder comercial todavía está a años de saber si el trabajo de CMO le queda como él lo rediseñó. Cada empresa con un canal de liderazgo estancado ahora enfrenta la misma pregunta que él: si el rol debería verse como siempre se ha visto, o como necesita verse para alguien con 30 años de carrera aún por delante.