Arlie Hochschild acuñó el término en 1983 para describir un costo específico en el lugar de trabajo. El Green Apron Service de Starbucks lo está llevando más allá de lo que ella imaginó.
Tommaso Boddi / Getty Images for Vox Media
En 1983, la socióloga Arlie Russell Hochschild estudió a las azafatas cuyo trabajo requería que fueran, como ella decía, "más amables de lo natural". La frase que acuñó para el trabajo de producir los sentimientos correctos a pedido fue "trabajo emocional".
Cuatro décadas después, tal trabajo emocional ha evolucionado. Se espera que los trabajadores no solo demuestren amabilidad, sino que parezca espontánea. El modelo de Servicio del Delantal Verde de Starbucks $SBUX indica a los baristas que escriban un mensaje personal en la taza de un cliente, y si no es lo suficientemente amable, podría seguir disciplina.
Lo que Hochschild identificó no fue simplemente la experiencia de tener un mal día en el trabajo o gestionar una lista de tareas del hogar. Era algo más preciso, y más corrosivo.
Hochschild definió el trabajo emocional como "la gestión del sentimiento para crear una demostración facial y corporal públicamente observable" que se "vende por un salario". En su libro "El Corazón Gestionado: Comercialización del Sentimiento Humano," Las azafatas de Delta Air Lines y los cobradores le contaron sobre las maneras en que sus empleadores extraían trabajo emocional, físico y cognitivo. Ella estimó que un tercio de los hombres estadounidenses y la mitad de las mujeres estadounidenses tenían trabajos que requerían un trabajo emocional sustancial, y en muchos de ellos, fueron entrenados para aceptar reglas emocionales que servían al propósito comercial de la empresa.
Hochschild identificó dos estrategias que los trabajadores pueden usar para cumplir con estas demandas. El actuar superficial se trata de alterar las expresiones externas sin cambiar los sentimientos subyacentes. Piensa en un empleado forzando una sonrisa durante un turno malo. El actuar profundo, por otro lado, se trata de cambiar los sentimientos internos para alinearse con la demostración emocional esperada. Aquí, un asistente de vuelo trata de sentirse genuinamente calmado en lugar de solo fingir.
La distinción entre los dos tiene consecuencias. Un metaanálisis de 2011 realizado por Ute Hülsheger y Anna Schewe, publicado en el Journal of Occupational Health Psychology y basado en 494 correlaciones de 95 estudios, encontró relaciones significativas entre el actuar superficial y el bienestar deteriorado. Un metaanálisis más reciente publicado en Acta Psychologica en 2025 aclaró el panorama: el actuar superficial se correlacionó con la depresión y la ansiedad, mientras que el actuar profundo no tuvo una correlación significativa con resultados generales de salud mental negativa.
En otras palabras, fingir sentir algo que no sientes es considerablemente peor para los trabajadores que intentar sentirlo. Este es el trasfondo científico sobre el cual Starbucks construyó su modelo de servicio.
El trabajo emocional tradicional pide a un trabajador que sonría. El Servicio del Delantal Verde de Starbucks, lanzado a nivel nacional en agosto de 2025, pide algo más profundo. Según CX Dive, los estándares operativos del programa incluyen cinco momentos clave de servicio al cliente: recibir a los clientes calurosamente, ofrecer cristalería o una taza, elaborar bebidas con un mensaje en la taza, establecer conexiones durante la entrega y mantener los cafés acogedores y limpios.
El requisito de escribir en la taza ha generado escrutinio particular. Varios supervisores han dicho que escribir en la taza es parte de los "Cinco Momentos Clave" y que los baristas pueden ser disciplinados o despedidos por faltar a cualquiera de estos pasos, según The Takeout. Una investigación de Business Insider de 2025 encontró que "una infracción grave de las reglas, como un mensaje profano o olvidar repetidamente marcar la taza de un cliente, puede llevar al despido."
Lo que hace esto notable desde un punto de vista laboral no es el acto de escribir en una taza. Es la demanda de que el acto parezca auténtico. "Los ejecutivos están tratando de forzar la conexión con el cliente al exigir que los trabajadores escriban mensajes en las tazas en lugar de hacerlo de manera voluntaria," dijo la barista de Starbucks Silvia Baldwin recientemente a Quartz. Ella describió a los baristas enfrentando críticas por no ser "lo suficientemente auténticos." La compañía ha enmarcado la iniciativa como "todo acerca de hacer que cada visita se sienta personal, ya sea una sonrisa amigable, recordar tu nombre, o hacer tu día solo un poco mejor."
En el marco de Hochschild, esto es una demanda de actuación profunda en una línea de ensamblaje. La compañía no solo quiere que los baristas cumplan con una regla de exhibición. Quiere que la internalicen, que signifique lo que escriben y que lo hagan cientos de veces por turno.
Starbucks dijo a Quartz que su servicio Green Apron es "un modelo operativo flexible centrado en la artesanía, la conexión y la consistencia."
"Starbucks ha invertido aproximadamente $500 millones en trabajo adicional para apoyar este modelo y asegurar el personal adecuado en los picos de demanda," dijo la compañía. Dijo que el trabajo está "respaldado por inversiones continuas en personal, programación, tecnología y liderazgo para mejorar la consistencia y la experiencia del cliente en las cafeterías."
"Esto es parte de un modelo más amplio de prueba y aprendizaje," dijo Starbucks. "Introducimos ideas, escuchamos atentamente los comentarios de los socios y hacemos cambios para ofrecer una experiencia mejor y más consistente."
Hochschild advirtió que un trabajador emocional "puede volverse ajeno no solo a sus propias expresiones de sentimiento (su sonrisa no es 'su' sonrisa), sino también a lo que realmente siente," y que este distanciamiento, aunque es una defensa contra el estrés, es "también un riesgo laboral importante."
La dinámica en Starbucks expone una paradoja: Cuanto más formaliza una empresa el desempeño emocional, más difícil se vuelve que ese desempeño se perciba como genuino. Los clientes lo han notado. Un cliente de Starbucks en Reddit $RDDT escribió: "Solía ser especial las ocasiones en que recibía una nota. Ahora solo es un recordatorio de que estoy haciendo que alguien haga trabajo extra sin razón."
En una entrevista de 2018 con The Atlantic, la propia Hochschild señaló "una cierta 'falta de claridad' y 'sobreextensión'" en cómo se estaba utilizando su concepto, expresando preocupación de que el término se estaba alejando de su significado original sobre el trabajo remunerado convirtiéndose en un comodín para cualquier tarea desagradable. Mientras la conversación popular ha diluido el término, el mundo corporativo ha intensificado la práctica. En Starbucks, el trabajo emocional está siendo operacionalizado, monitoreado y aplicado.
La CFO de Starbucks, Cathy Smith, dijo en la llamada de resultados de julio de 2025 de la compañía que Starbucks planeaba invertir más de $500 millones en horas de trabajo en los cafés propiedad de la compañía el próximo año, comenzando con el lanzamiento del Servicio Delantal Verde, según CNBC. Esa inversión indica que la empresa considera la calidez manufacturada como central en su estrategia empresarial.
Si funciona depende de una pregunta que Hochschild planteó hace 42 años: ¿Qué sucede cuando una empresa reclama no solo el tiempo y esfuerzo de un trabajador, sino también los márgenes de su alma?
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