Los canales móviles y de entrega de la cadena crearon demandas de producción paralelas sin personal adecuado, alimentando la frustración de los trabajadores.
Jeffrey Greenberg / Universal Images Group via Getty Images
Cuando el entonces CEO de Starbucks $SBUX, Laxman Narasimhan, dijo a los inversores en abril de 2024 que un "porcentaje de adolescentes" de los pedidos móviles no se completaron en el trimestre anterior, lo enmarcó como un problema de experiencia del cliente. También era un problema de mano de obra.
Los pedidos móviles, clientes en la tienda, líneas de autoservicio y solicitudes de entrega de terceros de DoorDash, Uber $UBER Eats y Grubhub se alimentan en la misma tienda, hechas por los mismos trabajadores, a menudo en las mismas máquinas. Más de tres de cada diez pedidos de Starbucks provienen de la aplicación móvil, y la popularidad de esos pedidos había dañado inadvertidamente la experiencia de los clientes, ya que los baristas luchaban por llenar el volumen, según CX Dive.
La tensión refleja el conflicto más amplio entre Starbucks y sus baristas sindicalizados sobre la falta de personal, los salarios y las condiciones laborales. "Lo que realmente haría más fácil conectarse con los clientes es tener más trabajadores en el piso", dijo recientemente a Quartz la barista Silvia Baldwin.
Starbucks dijo a Quartz que ha "aumentado significativamente el personal, incluyendo cubrir más de 500,000 turnos adicionales año tras año."
"Durante el segundo trimestre, nos centramos en mejoras continuas en personal, programación, tecnología y liderazgo para hacer que el servicio Green Apron funcione de manera más confiable todos los días", dijo la compañía. "Como resultado, las puntuaciones de experiencia del cliente continuaron aumentando. Los tiempos de servicio al cliente se mantuvieron dentro del objetivo, incluso con volúmenes de transacciones mayores. También hemos tomado medidas para simplificar las operaciones y mejorar la consistencia de la ejecución en las cafeterías."
Una tienda de Starbucks en 2010 tenía un canal de pedidos: el cliente en el mostrador. Hoy en día, una tienda puede recibir pedidos desde las cajas registradoras en la tienda, la ventanilla del drive-thru, la aplicación móvil de Starbucks y al menos dos plataformas de entrega de terceros. Starbucks ha ofrecido entrega a través de Uber Eats desde 2018 e integró la entrega a través de DoorDash directamente en la aplicación de Starbucks en noviembre de 2024.
Cada canal llega a la misma barra de espresso, compitiendo por la atención del mismo barista. Tanto los pedidos presenciales como los móviles contribuyen al trabajo en progreso, mientras que el rendimiento, o el número de baristas y su capacidad, permanece relativamente constante. A medida que aumentan los pedidos móviles, el trabajo en progreso total crece, y sin un aumento correspondiente en el rendimiento, se producen tiempos de espera más largos, particularmente para los clientes presenciales.
La dinámica crea una versión de lo que los analistas de operaciones llaman una cola oculta. El CEO Brian Niccol reconoció la disfunción en una llamada de ganancias en enero de 2025, diciendo los pedidos móviles "llegan más rápido de lo que incluso nuestro cliente puede llegar allí", dejando las bebidas "esperando en el mostrador" a expensas de la experiencia en la tienda.
Los miembros del sindicato han presionado por el derecho a controlar ese flujo. Entre las propuestas de negociación de Starbucks Workers United está la capacidad cerrar los pedidos móviles cuando hay solo cinco pedidos en la cola. La empresa ha descartado tales propuestas como poco serias. Pero los baristas describen el problema en términos viscerales. "Tenemos que pedir permiso para desactivar los pedidos móviles cuando nos estamos ahogando, cuando tenemos un tiempo de espera de 40 minutos en nuestra línea," dijo un trabajador a Restaurant Dive.
En lugar de agregar personal proporcional al aumento en los canales de pedidos, Starbucks pasó años invirtiendo en equipos. La compañía comenzó a implementar el Sistema Siren, un equipo especial diseñado para acelerar la preparación de bebidas, en 2022. Los líderes desde entonces han identificado procesos, no capacidad, como el principal culpable de las demoras, según CX Dive.
Bajo Niccol, el enfoque ha cambiado. El énfasis en el personal es una reversión de la estrategia de Starbucks de los últimos años, cuando la compañía buscaba compensar la pérdida de personas con equipos. La compañía ahora está probando un algoritmo de secuenciación de pedidos que prioriza a los clientes en la tienda y en el drive-thru, apuntando a un tiempo de espera de cuatro minutos para esos canales y 12 minutos para móviles y entregas. Más del 80% de las cafeterías de propiedad de la empresa han alcanzado el promedio de cuatro minutos desde que se lanzó el algoritmo, dijo Niccol . en una llamada de resultados del cuarto trimestre de 2025.
Starbucks también ha agregado horas laborales. La compañía cubrió 500,000 turnos más en el segundo trimestre de 2025 que en el mismo período del año anterior, según Niccol. Y simplificó el menú, reduciendo los elementos en aproximadamente un 30% para finales del año fiscal 2025.
Otras cadenas han adoptado un enfoque estructural diferente. Chipotle $CMG, donde Niccol era CEO antes de unirse a Starbucks, abordó el problema separando físicamente los flujos de trabajo. Los pedidos digitales y de catering se realizan en una segunda línea de ensamblaje en la parte trasera del restaurante para no interrumpir el servicio a los clientes en persona, según Fortune.
Chipotle también desarrolló un paquete logístico propietario llamado Smarter Pickup Times, que proporciona información sobre pedidos entrantes y la actividad del restaurante en momentos determinados, según un informe de Fortune. El sistema puede restringir pedidos digitales cuando una ubicación está abrumada.
Dutch Bros tomó otro camino. La cadena de café drive-thru optó por mantener a los servidores humanos como el centro de la experiencia de pedidos en lugar de impulsar el pedido anticipado por móvil. "Cada experiencia de Dutch Bros. comienza con una conexión humana en persona", dijo el entonces CEO Joth Ricci en 2021, según PYMNTS. La empresa lanzó pedidos móviles solo a finales de 2024. Después de implementarlo en todo el sistema en el cuarto trimestre de 2024, los pedidos móviles representaron el 8% de las transacciones, aumentando al 11% en el primer trimestre de 2025, según QSR Magazine. Eso es una fracción del 30% de participación móvil de Starbucks, dando a Dutch Bros tiempo para adaptarse operativamente antes de que el canal domine.
El rompecabezas operativo —cómo gestionar tres o cuatro canales de pedidos simultáneos a través de un solo área de producción— es real. Pero las soluciones conllevan implicaciones laborales que van más allá del diseño del algoritmo.
Cuando Starbucks prioriza los pedidos en la tienda, los clientes móviles esperan más tiempo. Cuando el volumen móvil entra sin control, los clientes que entran a pie y los baristas que los atienden pagan el costo. El algoritmo de la compañía puede equilibrar estas demandas de manera más eficiente, pero la tensión no puede resolverse solo con la secuenciación. Se requiere suficiente personal en el piso para atender las colas paralelas que creó el pedido digital.
Aunque Starbucks está gastando más en mano de obra, los ejecutivos no han discutido los salarios, un tema que el sindicato ha estado presionando. El trabajador promedio de Starbucks gana menos que el umbral de pobreza federal para una persona, y el sindicato está presionando por un salario mínimo de $20 para los baristas, según Restaurant Dive.
Más turnos cubiertos y algoritmos más rápidos son mejoras operativas. No abordan si las personas que manejan esos restaurantes paralelos están siendo compensadas en proporción a lo que se les pide.
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