En 1966, dos gerentes de Texas Instruments $TXN realizaron un experimento. Querían saber qué tan rápido un trabajador sin experiencia podría convertirse en uno capacitado. Así que rediseñaron la capacitación de fabricación de la empresa desde cero, construyéndola para personas que ingresaban sin ningún conjunto de habilidades relevantes. Los resultados fueron claros: Las nuevas contrataciones alcanzaron plena competencia más rápido, cometieron menos errores y permanecieron en el trabajo más tiempo de lo que cualquiera esperaba.
La industria de semiconductores ahora enfrenta una prueba similar a una escala mucho mayor. Un informe de 2023 de la Asociación de la Industria de Semiconductores y Oxford Economics proyectó que 67,000 empleos técnicos podrían quedar vacantes para 2030, una escasez lo suficientemente grande como para que la gente busque precedentes. Una investigadora del rendimiento de chips, Lizy John, recientemente señaló nuevamente a la década de 1970, estableciendo una comparación directa con cuando las empresas capacitaron a graduados en biología y ex maestros en carreras de ingeniería de 30 años en tan solo seis meses.
El aumento de la década de 1970 fue real, y moldeó cómo la industria aún piensa sobre la capacitación hoy en día. Pero las plantas en las que esos trabajadores ingresaron no se parecen en nada a las que ahora están en construcción.
El manual de juego de Texas Instruments y Motorola de la década de 1970
Los dos gerentes de Texas Instruments, Earl R. Gomersall, que dirigía la fabricación de la línea de circuitos integrados de TI, y M. Scott Myers, el gerente de investigación de gestión de la compañía, notaron en su estudio de la Harvard Business Review cómo el grupo de trabajo alcanzó la maestría completa en aproximadamente la mitad del tiempo que necesitaban los trabajadores orientados convencionalmente.
El enfoque se basaba en la motivación y la claridad. A los nuevos empleados de su grupo experimental se les aseguraba que el 99.6% de las personas en su rol finalmente tenían éxito y se les decía claramente qué esperar en lugar de ser lanzados directamente a la línea. Otros departamentos de TI adoptaron el mismo enfoque poco después.
TI se hizo conocido como una máquina de entrenamiento debido a resultados como estos. Mary Anne Potter, quien comenzó en TI en 1962 como ingeniera de procesos en circuitos integrados Minuteman, luego recordó en una historia oral que TI "también significaba 'instituto de formación'" ya que tantos ingenieros graduados venían, ganaban experiencia y se iban a otras empresas. Los ingenieros de TI eran "muy solicitados", dijo. La empresa entrenaba a una escala que el resto de la industria no tenía que igualar por sí sola.
Motorola siguió un camino similar en Arizona, construyendo su operación de semiconductores cerca de la Universidad Estatal de Arizona en parte para aprovechar el grupo de mano de obra educada cercana. Según EE Timesla empresa llevó a cabo un programa formal de capacitación de 20 semanas que incluía una introducción a la cultura corporativa, conferencias de ingenieros senior en cada área de diseño y proyectos modelo que ponían a los aprendices a trabajar en tareas reales y prácticas dentro de sus primeras 10 semanas.
A finales de la década de 1970, el propio departamento de RRHH de Motorola había concluido que era necesario reescribir las reglas de la formación corporativa. Un estudio a nivel corporativo en 1978 probó las habilidades de los empleados y encontró que muchos trabajadores carecían de competencias básicas. La empresa respondió ampliando más allá de la instrucción técnica para enseñar fundamentos, un cambio que eventualmente produjo el Centro de Capacitación y Educación de Motorola en la década de 1980 y, más tarde, la Universidad de Motorola.
Poniendo a prueba la afirmación de seis meses contra las plantas de hoy
Ambas empresas eventualmente construyeron sistemas que funcionaban, pero ninguna lo logró de la noche a la mañana. La estimación de John de seis meses para formar a un trabajador calificado tiene cierto respaldo real, al menos para ciertas categorías de trabajo. Un informe de 2024 de las Academias Nacionales sobre el desarrollo de la fuerza laboral en semiconductores recomendó que los programas de habilidades técnicas en instituciones de dos años "deberían durar típicamente de 10 a 20 semanas". En Arizona, los colegios comunitarios de Maricopa ahora ofrecen un programa de capacitación acelerado de 10 días para roles de técnico en semiconductores en TSMC $TSM, el fabricante de chips con sede en Taiwán que construye una nueva planta en el estado.
Pero esos programas producen trabajadores de nivel inicial, y el tiempo para alcanzar plena competencia es una medida completamente diferente. Según un estudio de 2026 publicado en el International Journal for Multidisciplinary Research, el tiempo para alcanzar competencia "a menudo abarca meses o años, particularmente para nodos avanzados y procesos de integración heterogénea", una referencia a algunas de las técnicas de fabricación de chips más exigentes. La litografía, el proceso que graba patrones de circuitos en el silicio, requiere técnicos que tomen mucho tiempo para certificarse completamente. Los ingenieros de equipos enfrentan un proceso de certificación igualmente largo. Cuando cualquiera de estos se prolonga, las máquinas permanecen inactivas por más tiempo antes de ser autorizadas para la producción, retrasando cómo una planta puede producir chips de manera confiable.
El prolongado proceso de certificación refleja una mezcla de trabajos que apenas se parece a la de los años 70, cuando las plantas eran operaciones intensivas en mano de obra con una proporción de fuerza laboral fuertemente inclinada hacia los operadores. Esa proporción se ha invertido desde entonces. La investigación sobre plantas de semiconductores que pasan de obleas de 150 mm a 200 mm, los discos delgados de silicio sobre los que se construyen los chips, encontró que los operadores cayeron del 73% al 62% de la fuerza laboral, mientras que los ingenieros aumentaron del 15% al 25% en el mismo período.
Las plantas modernas necesitan menos operadores y más ingenieros y técnicos para operarlas. Según Semiconductor Digest, el gasto de capital en equipos aumentó de aproximadamente el 40% de los costos totales de construcción de plantas en la década de 1970 a más del 70% a mediados de la década de 1990. Los sistemas automatizados de manejo de materiales reemplazaron a los operadores humanos en las salas limpias, donde una sola persona parada puede desprender cientos de miles de partículas en el aire por minuto.
Un trabajador que opera el equipo necesita una formación diferente a la de uno que lo diseña. De los trabajos técnicos en riesgo, el informe de la Semiconductor Industry Association y Oxford Economics encontró que el 35% requieren títulos de ingeniería de cuatro años y el 26% necesitan títulos de maestría o doctorado. Ninguna empresa por sí sola puede cerrar un déficit tan grande, por lo que el gobierno federal intervino, comprometiendo unos 250 millones de dólares previstos en 10 años al Centro de Excelencia en Fuerza Laboral del Centro Nacional de Tecnología de Semiconductores, que reúne a empresas privadas, universidades, organizaciones laborales y organizaciones sin fines de lucro para desarrollar soluciones de capacitación juntos.
Si esa estructura puede producir trabajadores lo suficientemente rápido sigue siendo una pregunta abierta.