Las 4 mentalidades que quieres en cualquier equipo de trabajo

Pocas emociones en nuestras carreras son más increíbles que ser parte de un equipo de alto rendimiento. Nos deleitamos con la alegría de lograr logros sobresalientes con un grupo unido de colegas. Buscamos esa alegría una y otra vez y sentimos su falta de manera aguda. Ser miembro de un equipo puede serlo de nuestras experiencias sociales más gratificantes, o puede ser infierno en la tierra.

investigación de BTS Sugiere cuatro factores críticos para un equipo efectivo: seguridad psicológica, conflicto constructivo, valor empresarial y participación de las partes interesadas. Más allá de ser importantes para el equipo, estos Cuatro factores pueden predecir la probabilidad de que un equipo sea visto como de alto rendimiento. Si los equipos se desempeñan en el percentil 50 en comportamientos asociados con Teniendo en cuenta estos factores, existe una probabilidad de más del 80 % de que el equipo sea calificado como de alto rendimiento. El rendimiento en el percentil 75 aumenta esa probabilidad a más del 95%, por lo que los equipos no tienen que ser perfectos para obtener resultados sobresalientes.

4 mentalidades de equipos de alto rendimiento

Un conjunto de comportamientos y un cambio de mentalidad distinguen estos factores de equipo. Equipos de alto rendimiento hacer las cosas de manera diferente y desafiar la sabiduría convencional en sus suposiciones sobre el trabajo en equipo. Adoptan cuatro cambios de mentalidad en equipo.

1. El cambio de seguridad psicológica

En el cambio de seguridad psicológica, usted pasa de tratar de llevarse bien a un compromiso mutuo mucho más profundo. Usted es libre de contribuir tu perspectiva única porque puedes confiar en la confianza basada en un propósito. Puedes esperar respeto mutuo y curiosidad de tus compañeros de equipo. Algunos atributos de este turno:

• Los miembros del equipo se comunican de forma auténtica y transparente. Las partes con puntos de vista contrastantes en una discusión son explícitas sobre sus prioridades e intenciones. Los miembros del equipo evitan el juego.
• Cuando un equipo tiene éxito, es fácil compartir la gloria. La verdadera prueba de seguridad es cuando las cosas salen mal. ¿Los miembros del equipo comparten? ¿Cómo pudieron haber contribuido al problema en lugar de buscar un chivo expiatorio?
• Los compañeros de equipo trabajan para garantizar el éxito de los demás, reforzando las conexiones y profundizando las relaciones.

2. El cambio constructivo del conflicto

En el cambio constructivo del conflicto, se pasa de tomar decisiones de “esto o lo otro” donde gana la “mejor” idea a resolver “ambos/y” resultados. Usted mantiene la tensión de elaborar soluciones que ganan ganar . Sus desafíos negocios son complejos y a menudo requieren resolver múltiples resultados. Usted Necesitamos tener éxito en ambos polos de tensión, como el corto y el largo plazo, pensar global y localmente o proporcionar alta calidad mientras moviéndose rápidamente.

Un equipo ejecutivo había luchado con los intereses en conflicto de dos divisiones. Cuando cambió sus criterios de decisión hacia lo que serviría a la empresa en general , el equipo encontró rápidamente una solución novedosa al hacer a un líder de una división responsable del proyecto de la otra división. Los líderes podrían buscar soluciones que reflejen los intereses de cada división.

Las pautas para el cambio constructivo del conflicto incluyen:

• Los miembros del equipo buscan activamente diversas perspectivas mientras comparan, contrastan y critican, reforzando su compromiso de trabajar juntos. Imagíneselos en una mesa, pero en lugar de debatir en la mesa, están del mismo lado, explorando mutuamente las ideas que obtienen al examinar los diferentes puntos de vista. .
• El compromiso activo del equipo se centra en hacer avanzar la acción. Los compañeros de equipo dedican tiempo a explorar puntos de vista contrastantes, alinearse activamente y Construir acuerdos para impulsar el progreso.
• Los miembros del equipo a menudo evitan brindar retroalimentación que pueda parecer una crítica. Lejos de ser una confrontación personal, la retroalimentación de alta calidad brinda a los miembros del equipo entrenamiento valioso, agradecimiento sincero y evaluación objetiva: todas ellas inversiones para construir un equipo aún más fuerte.

3. El cambio de valor empresarial

Si los equipos se centran únicamente en sus propios objetivos sin tener en cuenta cómo contribuyen a los resultados de la empresa, corren el riesgo de reforzar los silos y sacrificar el éxito estratégico. Cuando los equipos de alto rendimiento enfrentan dilemas sobre los mejores cursos de acción, buscan resultados beneficiosos para todos que sirvan a organizaciones y empresas más grandes. prioridades, no sólo tomar una decisión oportunamente y seguir adelante. En el proceso, esto crea resultados extraordinarios. A continuación se presentan algunos principios de el cambio de valor empresarial:

• Los equipos de alto rendimiento tienen una orientación de pensamiento de diseño centrada en el cliente. Se mantienen cerca de los clientes internos y externos para comprender las necesidades emergentes y comprobarlas. sus planes frente a las realidades del mercado.
• Los equipos de alto rendimiento utilizan la estrategia empresarial para guiar lo que será más relevante en sus entornos y al mismo tiempo consideran las implicaciones de sus datos. ideas impulsadas sobre la relevancia de la estrategia.
• Los equipos de alto rendimiento miran a su alrededor y leen las hojas de té. Como William Gibson dijo infamemente, “El futuro ya existe; simplemente está distribuido de manera desigual». Están sintonizados a señales débiles en medio del ruido de fondo a través de detección continua.

Considere adoptar una visión empresarial al establecer criterios de decisión al resolver problemas. Esto a menudo da como resultado soluciones que abordan causas subyacentes y necesidades comerciales más amplias. En lugar de simplemente abordar los intereses de un equipo o función. Otra opción es ver las soluciones propuestas como una colección de acciones para considerar en lugar de una propuesta de todo o nada. Esto permite elaborar soluciones a partir de partes de múltiples propuestas para abordar un conjunto más amplio de intereses.

4. El cambio en la participación de las partes interesadas

Los equipos operan en redes organizacionales y sus éxitos son inextricables de sus contextos. Algunas partes interesadas están en otras partes de la organización, como funciones upstream o downstream, otras unidades de negocio o incluso los informes directos de los miembros del equipo y sus organizaciones. Esto no se trata solo de proporcionar actualizaciones o informar a otros en un gráfico RACI; significa participar en un diálogo colaborativo y ser abierto y curioso para involucrar a aquellos con información diferente, perspectivas o preocupaciones. Para realizar este cambio, considere lo siguiente:

• El equipo no espera que los demás se adapten automáticamente al impacto de sus acciones y decisiones. Preparación para el cambio Varía ampliamente en las organizaciones. Involucrar intencionalmente a las partes interesadas para comprender los impactos puede generar información poderosa sobre factores de éxito previamente inexplorados y al mismo tiempo generar un compromiso compartido.
• El compromiso no es una propuesta única. Los conocimientos de las partes interesadas tienen una vida útil limitada. Los cambios en el entorno, grandes y pequeños, son inevitable y constante. La formación de equipos eficaz requiere correr junto a las partes interesadas clave y permanecer conectado y curioso.
• Los miembros de equipos de alto rendimiento analizan los “qué pasaría si” de sus decisiones. Tratan activamente de identificar los efectos de segundo orden de sus elecciones.

Para implementar esto, intente invitar regularmente a las partes interesadas a las discusiones en equipo. Otra opción es crear un mapa de partes interesadas para identificar quiénes pueden verse afectados por una decisión y sus intereses en la decisión. Revisar estos supuestos con las partes interesadas puede sacar a la luz intereses adicionales.

A través de estos cuatro cambios de mentalidad, los miembros del equipo experimentan la seguridad psicológica que los libera para aportar sus perspectivas únicas a un compromiso constructivo para que puedan colaborar eficazmente para crear valor. Los equipos de alto rendimiento liberan el genio de sus miembros para crear juntos algo extraordinario.

andres atkins lidera el centro de experiencia de rendimiento del ejecutivo y del equipo para BTS, una consultora global especializada en el lado humano de la estrategia.