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Dos investigadores querían saber qué sucede cuando un gerente necesita que un empleado maneje un trabajo que no era suyo para empezar. Tal vez un colega esté enfermo, o un cliente enojado necesite atención extra, y el equipo necesite apoyo.
Uno de los 63 gerentes que participaron en un reciente Organización Ciencia estudio simplemente necesitaba que uno de sus empleados de finanzas tomara notas en la reunión semanal más importante de su equipo. Ella conocía a dos personas que podían hacerlo bien y "no parecen molestarles". Una en particular tenía reputación de ayudar. "Tiendo a seleccionarlo", dijo, "si nadie más parece interesado."
La investigación formal que siguió fue mucho más amplia. Los investigadores principales Sangah Bae de la Universidad Northeastern y Kaitlin Woolley de Cornell se basaron en 10 experimentos separados con más de 4,300 gerentes y empleados y encontraron que los gerentes tienden a recurrir a cualquier El empleado parece disfrutar más de su trabajo, una y otra vez, hasta que llevan mucho más que una parte justa del trabajo que nadie más quería.
Es exactamente el hábito que está empujando a las mejores personas hacia la salida.
Por qué los gerentes siguen cometiendo el mismo error
Pídale a un empleado que ama su trabajo principal que asuma algo no relacionado y tedioso, y su disfrute no sobrevive al cambio. En los datos de la investigación, la satisfacción del empleado más entusiasta con su trabajo principal se situó en 5.19 de 7. Con la tarea adicional, el empleado vio caer su sentido de disfrute a 2.49. Un compañero de trabajo que se preocupaba menos por el trabajo experimentó una caída mucho menor, de 2.08 a 1.24.
Los gerentes pensaban que la pasión de los empleados por el trabajo los protegería del agotamiento. Se equivocaron. El empleado entusiasta informó una puntuación de agotamiento de 4.86 de 7 por el trabajo adicional, mientras que su compañero menos comprometido informó 4.93. Con los dos números esencialmente empatados, el hallazgo demuestra que el entusiasmo por sí solo no puede suavizar la carga de cualquier carga de trabajo adicional.
Los investigadores llaman al error subyacente "simplificación del motivo", el hábito de tomar una cosa verdadera sobre una persona y tratarla como una explicación para todo lo demás sobre ella. Un gerente que enfrenta trabajo no planificado generalmente reduce la elección a dos o tres personas y decide en el momento, sin verificar si esa misma persona ya recibió las últimas tareas adicionales. La mayoría de los gerentes dicen que enfrentan esta elección exacta al menos una vez al mes. Nada obliga a que el patrón se haga visible.
Dejados solos, el hábito no desaparece. Los investigadores siguieron a gerentes reales haciendo esta misma elección todos los días durante una semana laboral completa. Incluso en su día más equilibrado, aún le dieron el trabajo extra al empleado entusiasta 61 veces de cada 100.
El precio real de una carga de trabajo desigual
Que la persistencia conlleva un costo real, y recae exactamente en la persona equivocada. Dale al empleado entusiasta una parte desigual del trabajo extra, y sus probabilidades de buscar un nuevo empleo aumentan cerca del 40%. Dale a un empleado menos comprometido esa misma parte desigual, y casi nada cambia para ellos. Una empresa no pierde nada al repartir el trabajo equitativamente. Mantenerlo desigual le cuesta a la empresa precisamente las personas que no puede permitirse perder.
Ni siquiera el dinero puede interrumpir el patrón. En un experimento, un bono dependía de lo bien que el empleado entusiasta realizara su trabajo principal, y aún así lo perdieron 69 veces de cada 100. Nada de su trabajo real empeoró. Simplemente estaban demasiado dispersos. Su gerente ya había reasignado su tiempo a otra tarea no relacionada, y ese tiempo perdido fue lo que les costó el bono.
Revertir este comportamiento no tiene que agregar carga. Pide a los gerentes que asignen varias tareas extra de una vez, en lugar de una por una a medida que surgen, y dejan de recurrir a la misma persona con tanta frecuencia. Entrega a los gerentes una explicación breve y clara de que amar un trabajo no hace a alguien inmune al agotamiento, y terminan eligiendo al empleado entusiasta no más a menudo que lo que haría una moneda al aire.
Ambas intervenciones deben ocurrir antes de que se tome la decisión. Después de ese punto, no hay forma de arreglar lo que ya le pasó a la persona que quedó con el trabajo extra.