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Dos investigadores querían saber qué sucede cuando un gerente necesita que un empleado maneje un trabajo que no era suyo para empezar. Tal vez un colega está enfermo o un cliente enojado necesita atención extra, y el equipo necesita apoyo.
Uno de los 63 gerentes que participaron en un reciente Organization Science estudio simplemente necesitaba que uno de sus empleados de finanzas tomara notas en la reunión semanal más importante de su equipo. Sabía de dos personas que podían hacerlo bien y "no parece que les importe." En particular, uno tenía la reputación de ayudar. "Tiendo a seleccionarlo," dijo, "si a nadie más parece interesarle."
La investigación formal que siguió fue mucho mayor. Los investigadores principales Sangah Bae de la Universidad Northeastern y Kaitlin Woolley de Cornell realizaron 10 experimentos separados con más de 4,300 gerentes y empleados y encontraron que los gerentes tienden a elegir a quien sea al empleado parece gustarle más su trabajo, una y otra vez, hasta que llevan mucho más que una parte justa del trabajo que nadie más quería.
Es exactamente el hábito que está empujando a las mejores personas hacia la salida.
Por qué los gerentes siguen cometiendo el mismo error
Pida a un empleado que ama su trabajo principal que asuma algo no relacionado y tedioso, y su disfrute no sobrevive al cambio. En los datos de investigación, la satisfacción del empleado más entusiasta con su trabajo principal se situó en 5.19 de 7. Entregado la tarea adicional, el empleado vio caer su sentido de disfrute a 2.49. Un compañero que se preocupaba menos por el trabajo experimentó una caída mucho menor, de 2.08 a 1.24.
Los gerentes pensaron que la pasión de los empleados por el trabajo los protegería del agotamiento. Se equivocaron. El empleado entusiasta reportó un puntaje de agotamiento de 4.86 de 7 por el trabajo adicional, mientras que su compañero menos involucrado reportó 4.93. Con los dos números esencialmente empatados, el hallazgo demuestra que el entusiasmo por sí solo no puede aliviar la carga de cualquier carga de trabajo adicional.
Los investigadores llaman al error subyacente "simplificación del motivo", el hábito de tomar una cosa verdadera sobre una persona y tratarla como una explicación para todo lo demás sobre ellos. Un gerente enfrentando trabajo no planificado generalmente reduce la elección a dos o tres personas y decide en el momento, sin verificar si esa misma persona ya recibió las últimas asignaciones adicionales. La mayoría de los gerentes dicen que enfrentan esta elección exacta al menos una vez al mes. Nada fuerza el patrón a salir a la luz.
Dejados solos, el hábito no se desvanece. Los investigadores siguieron a gerentes reales tomando esta misma decisión todos los días durante una semana laboral completa. Incluso en su día más equilibrado, todavía dieron el trabajo extra al empleado entusiasta 61 veces de cada 100.
El precio real de una carga de trabajo desigual
Que la persistencia tiene un costo real, y recae en la persona equivocada. Dale al empleado entusiasta una parte desproporcionada del trabajo extra, y sus probabilidades de buscar un nuevo empleo aumentan casi un 40%. Dale a un empleado menos comprometido esa misma parte desigual y casi nada cambia para ellos. Una empresa no pierde nada al dividir el trabajo equitativamente. Mantenerlo desigual le cuesta a la empresa precisamente a las personas que no puede permitirse perder.
Ni siquiera el dinero puede alterar el patrón. En un experimento, un bono dependía de qué tan bien el empleado entusiasta hacía su trabajo principal, y aún lo perdieron 69 veces de cada 100. Nada de su trabajo real empeoró. Simplemente estaban demasiado dispersos. Su gerente ya había reasignado su tiempo a otra tarea no relacionada, y ese tiempo perdido fue lo que les costó el bono.
Revertir este comportamiento no tiene que añadir costos. Pide a los gerentes que asignen varias piezas de trabajo extra de una vez, en lugar de una a la vez a medida que surjan, y dejan de recurrir a la misma persona con tanta frecuencia. una explicación breve y clara de que amar un trabajo no hace a alguien inmune al agotamiento, y terminan eligiendo al empleado entusiasta no más a menudo que lo que haría una moneda al aire.
Ambas intervenciones tienen que ocurrir antes de que se tome la decisión. Después de ese punto, no hay forma de arreglar lo que ya le pasó a la persona que quedó con el trabajo extra.