A continuación se presentan tres estrategias esenciales para brindar retroalimentación que sea efectiva y constructiva.
Cuando eres gerente, brindar retroalimentación puede parecer como caminar por la cuerda floja. Ya sea que elogies los logros de un empleado o abordes una deficiencia, la forma en que te comunicas puede tener un gran impacto en cómo se reciben tus palabras y se actúa en consecuencia.
Como negocio escuela profesoresHemos investigado cómo hacer que el proceso de evaluación sea lo menos doloroso posible y hemos encontrado tres estrategias esenciales para brindar retroalimentación que sea efectiva y constructiva.
El uso de estas estrategias le ayudará a mejorar el proceso de retroalimentación, fomentando un entorno de trabajo más positivo y productivo:
¿Alguna vez has notado que decir cosas como “Estoy decepcionado” o “Estoy orgulloso de ti” puede cambiar por completo una conversación de retroalimentación? Eso se debe a que el lenguaje que usas, en particular las palabras cargadas de emoción, puede cambiar Cómo interpretan los empleados la retroalimentación.
Tal vez no sea sorprendente que nuestra investigación muestre que el uso de un lenguaje emocional negativo, como “Estoy decepcionado”, puede reducir la motivación y el esfuerzo de los empleados. Esto sucede porque los empleados desvían su atención de su desempeño y la enfocan en cómo usted, el gerente, los ve como personas.
Al mismo tiempo, usar un lenguaje emocional positivo como “estoy contento” a veces puede ser contraproducente, ya que puede hacer que los empleados se sientan complacientes.
La conclusión clave aquí es que usar un lenguaje emocionalmente neutral, especialmente cuando se dan comentarios negativos, ayuda a los empleados a mantenerse concentrados en sus tareas sin distraerse por lo que los comentarios dicen sobre ellos personalmente.
En lugar de decir: “Estoy decepcionado con sus cifras de ventas”, intente un enfoque más neutral, como “Las cifras de ventas están por debajo del objetivo que establecimos. Analicemos algunas estrategias para mejorar”.
Al controlar las emociones en su lenguaje, mantiene la conversación centrada en el desempeño. Eso ayuda a los empleados a comprender mejor en qué necesitan trabajar, sin la carga emocional adicional.
No todos los empleados desean el mismo tipo de retroalimentación, y eso está perfectamente bien. Darles a los empleados la posibilidad de elegir el tipo y la frecuencia de las evaluaciones puede mejorar el desempeño.
Los trabajadores que tienen voz y voto sobre la frecuencia con la que se los evalúa tienen más probabilidades de utilizar el proceso de manera productiva y sentirse menos microgestionadoNuestra investigación ha descubierto que...
Considere crear un menú de retroalimentación donde los empleados puedan seleccionar áreas para evaluación, como habilidades de comunicación, desarrollo de liderazgo o gestión de proyectos. Una estrategia adicional es permitir que los trabajadores establezcan la frecuencia de las sesiones de retroalimentación, ya sean controles semanales o revisiones trimestrales más completas.
Cuando los empleados se sienten identificados con la evaluación que reciben, están más abiertos a ella, la perciben como más valiosa y es más probable que actúen en consecuencia.
Quién proporciona la retroalimentación puede ser tan importante como la información en sí. Nuestra investigación ha demostrado que Algunos empleados responden mejor a recibir retroalimentación de sus pares, mientras que otros responden mejor cuando se recibe de un gerente.
En concreto, descubrimos que las personas con un mayor sentido de derecho obtienen mejores resultados cuando reciben retroalimentación de un supervisor, mientras que las personas con menos derecho responden mejor a la retroalimentación de sus pares.
Por eso puede ser una buena idea utilizar perfiles de personalidad para determinar el mejor mensajero para la retroalimentación. Por ejemplo, considere situaciones en las que la retroalimentación de un compañero de trabajo podría entregarse razonablemente y de quién, como un mentor o un líder de equipo.
Al alinear la fuente de retroalimentación con el contenido y el contexto, se garantiza que la retroalimentación resuene más profundamente y se perciba como constructiva en lugar de crítica.
Los gerentes pueden descubrir que el uso de estas tres estrategias puede requerir ajustar su enfoque actual de retroalimentación, pero los beneficios valen la pena. A continuación, se presenta un ejemplo rápido de cómo aplicar estas estrategias:
Imagina que tienes un empleado, Mark, cuyo desempeño ha disminuido recientemente. En la conversación de retroalimentación, puedes comenzar con una declaración neutral como: “Mark, he notado que tus proyectos recientes no han cumplido con los plazos. Analicemos por qué podría estar sucediendo esto”. Este lenguaje ayudará a Mark a centrarse en el problema sin tomarlo como un ataque personal.
A continuación, ofrécele a Mark la opción de programar controles quincenales regulares o revisiones mensuales para ver qué funciona mejor para él. Por último, si Mark tiene una buena relación con un miembro del equipo que se destaca en la gestión del tiempo, considera organizar una sesión de retroalimentación entre pares donde puedan compartir consejos y estrategias.
¿El resultado? Mark se siente apoyado en lugar de examinado, y la retroalimentación se enmarca como una oportunidad de crecimiento en lugar de una reprimenda.
Como investigadores que hemos estudiado las estrategias de comunicación y retroalimentación gerencial durante años, sabemos que estos enfoques pueden transformar la forma en que las personas interactúan con sus equipos. Al ser intencionales al brindar retroalimentación, los gerentes pueden crear entornos donde los empleados se sientan respetados, valorados y motivados para tener éxito.
El portador de Kip es profesor asociado de examen forense y de fraude y contabilidad enUniversidad de Virginia Occidental $OXY.Kari Olsen es profesor asociado de contabilidad enUniversidad del Valle de Utah. Todd Thornock es profesor asociado de contabilidad en laUniversidad de Nebraska-Lincoln.
Este artículo se vuelve a publicar desde La conversación bajo una licencia Creative Commons. Lea la Artículo original.
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