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¿Recuerdas cuando ir a Starbucks era una ocasión especial y una cafetería Starbucks era un lugar cálido para relajarse con amigos o leer un libro? Bueno, esa era ya quedó atrás. Y ahora que Starbucks tiene un nuevo director ejecutivo, Weekend Brief analizó en profundidad lo que le espera a Brian Niccol.
Tempestad en una taza de café
Hoy en día, Starbucks no hace bien los pedidos: si entras en una de las cafeterías oscuras y lúgubres de la cadena con sede en Seattle, puede llevar demasiado tiempo que te traigan tu venti latte con leche de avena y caramelo de dos dosis. Por otro lado, pasar de un director ejecutivo a otro es algo que no funciona. que Starbucks ha estado funcionando bastante bien últimamente. Después de menos de dos años, Laxman Narasimhan, ex director de la firma de productos de consumo Reckitt Benckiser, se fue. Y Brian Niccol, quien dio un giro a la cadena de restaurantes de comida rápida de estilo mexicano Chipotle después de que su comida contaminada fracasara, Tomar el control de la máquina de café expreso el 9 de septiembre.
Niccol tiene un trabajo duro por encima. Las ventas han caído. Inversor activista Gestión de inversiones de Elliott Quiere una rápida recuperación de los ingresos. El gran negocio de la empresa en China está en dificultades y es posible que deba venderse. Y los baristas de todo el país se han estado sindicalizando para obtener salarios más altos y mejores condiciones. El crecimiento ya se estaba desacelerando cuando el mundo emergió de la pandemia. Pero bajo Narasimhan, las ventas en las mismas tiendas cayeron durante los últimos tres trimestres, ya que los consumidores presionados por la inflación se mostraron reacios a comprar Frappuccino de $7,45.
Niccol revolucionó a Chipotle: sus acciones aumentaron un 770% en los seis años que dirigió la compañía. Si tiene éxito en Starbucks, Niccol podría ganar hasta 113 millones de dólares. Su nombramiento, supuestamente a petición de Elliott, ya ha revertido por sí solo la caída de las acciones de Starbucks que duró dos años.
Los expertos de la industria y los propietarios de cafeterías entrevistados por Quartz dicen que hay una cosa en la que Niccol debe centrarse, y solo una: la experiencia del cliente.
Starbucks ha perdido “la esencia de conexión que una vez definió a la marca” bajo el fundador y tres veces director ejecutivo Howard Schultz, dijo Meredith Vaughan, directora ejecutiva de la agencia de publicidad Vladimir Jones, con sede en Denver, y estratega de marca. El auge de los pedidos en línea, un enfoque en los drive-thru en lugar de las experiencias con asientos y el menú de gran tamaño han cambiado la experiencia de marca de Starbucks de un lugar de reunión comunitario que era más que el contenido de la taza de café a lo que Vaughan llama “una interacción más transaccional, menos personal” con el cliente.
“Cuando inicias una empresa, o la reinicias, debes tener claro tu propósito y tus valores fundamentales, que definen todo: qué haces y por qué”, dijo David Lassman, profesor de gestión organizacional en la Universidad Carnegie Mellon en Pittsburgh. “Con Schultz, se trataba de comunidad y el tercer lugar”, ese lugar que no es ni hogar ni oficina. “Si quieren ser el tercer lugar, tienen que decir qué significa vivir como si este fuera el tercer lugar en nuestra comunidad”, agregó Lassman, quien comparó la tarea de Niccol con la del nuevo CEO de Boeing, Kelly Ortberg.
“Cuando empezó [Schultz], era un lugar de reunión, el Cheers of Coffee”, la comedia de situación de los años 80 ambientada en un bar de barrio, dijo Heather Perry, directora ejecutiva de KlatchCoffee, una cadena familiar de 10 cafeterías en el área de Los Ángeles. “Cuando pasas a un modelo de autoservicio y recogida móvil y sin interacción humana, definitivamente has perdido esa sensación”.
“Lo que vende algo es la experiencia”, agregó Perry. Y eso es lo que Starbucks ha perdido, con largas filas de clientes, baristas mal pagados que se apresuran a completar los pedidos en línea y un toque humano desaparecido. “Es genial para mí, pero no creo que sea genial para ellos”, dijo Perry.
Pero hay esperanza, dijo Vaughan, a medida que se recuperan los viejos hábitos: “La pandemia nos ha demostrado que la gente está ansiosa por reconectarse, lo que presenta una oportunidad para que Starbucks reinvente y revigorice este aspecto fundamental de su marca bajo el liderazgo de Brian Niccol”.
La sombra de Schultz
Como un Logan Roy con exceso de cafeína que simplemente no se deja llevar, el fundador de Starbucks y tres veces director ejecutivo Howard Shultz proyectará una larga sombra sobre Niccol. Schultz eligió al predecesor de Niccol, Laxman Narasimhan, e hizo que Narasimhan bailara al son de una melodía que el propio Schultz escribió. Narasimhan, que había dirigido la empresa de bienes de consumo Reckitt Benckiser, se vio obligado a gastar medio año viajando por el mundo y poniéndose un delantal verde para servir café con leche y mocachinos de doble bomba para los clientes antes de que le permitieran tomar decisiones además del espresso. Ese plan fracasó, pero debería servir como una advertencia sombría para Niccol, dijo John Rossman, asesor empresarial, ex ejecutivo de Amazon y autor del libro “Big Bet Leadership”.
“El error que cometió Narasimhan, y me preocupa que Brian Niccol ya lo esté cometiendo, es que tomó el plan de Howard Schultz y lo llevó a cabo”, dijo Rossman en una entrevista. “Niccol tiene que destruir ese plan y decir: ‘esto es un reinicio’". Niccol necesita decirle a Schultz, a la junta directiva y a los accionistas activistas que un cambio de rumbo llevará tiempo, agregó Rossman.
“Lo más importante es simplemente reducir la eficiencia. Eso mejoraría la experiencia del cliente y la experiencia del empleado”, dijo Rossman. Las miles de posibles combinaciones de cafés, jarabes, leches y estilos de espuma de Starbucks, y la promoción de pedidos de café para llevar a través de aplicaciones, han cambiado la propuesta de valor de la empresa. “Solía tener tu nombre en una taza”, señaló Rossman (aunque estuviera mal escrito). “Ahora eres solo un código de barras”.
Para lograrlo, dijo, Niccol debería definir “qué es lo que apesta” en Starbucks. “Si puedes concentrarte en el desafío crítico del negocio, que son todas las pequeñas cosas que se suman, tienes la oportunidad de llegar a la raíz del problema y luego desarrollar una estrategia para solucionarlo”, dijo Rossman.
Niccol necesita establecer algunas reglas básicas en las discusiones con Schultz, y luego manejar esa relación con cuidado, dijo Lassman, el profesor de Carnegie Mellon. En la agenda: cómo se comunicarán y con qué frecuencia, en qué temas se involucrará Schultz y por qué, y cómo se comunicarán externamente. “Niccol necesita tener un diálogo abierto con Schultz y llegar a un acuerdo sobre estos temas”, dijo Lassman. “Schultz tiene una buena cantidad de poder y no se irá, ni debería irse”.
Schultz ha dejado en claro que no dejará de conducir en el asiento trasero en el corto plazo. Poco antes de que despidieran a Narasimhan, Schultz, de 71 años y presidente de la compañía, octavo mayor accionista, estaba desahogándose con el entonces director ejecutivo. “Creo que no estamos en nuestro mejor momento en este momento”, dijo Schultz. El podcast Adquirido en junio. “No soy un mesías, pero tengo un instinto sobre la empresa, y conozco el funcionamiento interno de la empresa mejor que nadie”.
Y sobre ese jet...
Llámelo el trabajo de teletrabajo definitivo. Cuando Niccol firmó contrato con Starbucks, vivía en Newport Beach, California, y se resistía a mudarse. Como parte de su paquete salarial de 113 millones de dólares, Starbucks aceptó dejarle trabajar desde casa, donde le proporcionará una oficina en casa y un asistente en Newport Beach, y lo más importante, el uso de un avión corporativo para volar a Seattle todas las semanas para los tres días obligatorios de la empresa. Los viajes en avión provocaron una indignación inmediata por parte de los ambientalistas y los observadores corporativos, quienes dijeron que los vuelos con alto contenido de carbono socavan la imagen ecológica cuidadosamente cuidada de Starbucks. La compañía recientemente redujo la cantidad de plástico en sus vasos y está pasando a usar pajitas de papel compostables en lugar de plástico. Incluso ha establecido una fecha objetivo de 2030 para reducir sus emisiones de carbono, desechos y uso de agua a la mitad.Se concedió que su huella de carbono creció un 8% el año pasado)
Pero el verdadero problema con el trabajo desde casa de Niccol es su efecto en la cultura corporativa. Para hacer algún cambio en el imperio en expansión de Starbucks (la cadena tiene 38.000 cafeterías en todo el mundo), Niccol necesitará ganarse la confianza de todos, desde sus compañeros de la alta dirección en la sede de Seattle hasta los baristas en ciudades de todo Estados Unidos.
“Debería estar visitando tiendas y ser accesible en la oficina principal”, dijo Lassman. “Tiene que integrarse a la cultura y aprender cómo la gente hace las cosas para inspirarlos a trabajar junto con [él]”.
Rossman dijo que uno de los primeros desafíos de Niccol será arrebatarle el control a los contadores de granos de café que han seguido la estrategia de retornos a corto plazo que finalmente se quedó sin fuerza. “Realmente necesita crear un sentido de urgencia dentro de la corporación para solucionar esto, un “El problema es que no está en la oficina cinco días a la semana”, dijo Rossman. Ordenar una semana laboral de cinco días en la oficina y seguirla él mismo podría iniciar una revuelta, dijo Rossman, “pero sería una revuelta saludable. Crearía un sentido de urgencia y aceptación”.
De hecho, este estilo de gestión tiene un nombre, dijo Lassman: gestión por holgazanería.
“A algunos directores ejecutivos les gusta holgazanear”, dijo. “Esté presente, sea accesible y escuche a la gente. No sea tanto el salvador, sea el oyente. Escuche lo que la gente tiene que decir: realmente tiene que pasar mucho tiempo hablando con los clientes y hablando con los empleados”.
Disfruta de tu fin de semana del Día del Trabajo y pide un rico capuchino helado, pero ten cuidado con el barista y omite la leche con nueces de triple bomba y dosis extra.
—Peter Green, escritor de Weekend Brief.
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