En un mundo en el que el ganador se lleva la mayoría, algunas empresas están superando ampliamente a sus pares. Pero, ¿qué están haciendo de manera diferente?
Encuestamos a más de 2.000 encuestados en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Australia (los entrevistados estaban en el nivel de director o superior en empresas con ingresos medios de 650 dólares estadounidenses). Millones) para averiguarlo, cuantificando el efecto de 40 áreas de práctica de gestión e inversión de las empresas, incluida la previsión de liderazgo; la inversión en negocios y transformación del modelo operativo; el uso de la tecnología, incluida la nube, los análisis avanzados y las interfaces de programas de aplicaciones (API); y otros factores.
Por separado y en combinación, estos factores permiten a las empresas líderes capturar una prima de rendimiento: el efecto combinado del margen de beneficio y el crecimiento de los ingresos, en términos ajustados a la industria, valen más de 13 veces más que sus pares de la industria.
La forma no lineal de esta curva de distribución ilustra cómo las empresas que se desarrollan más allá de un nivel umbral de evolución logran lo que llamamos “rendimiento cuadrático”. ”(consulte el gráfico debajo del cuadro gris). Si su empresa no se encuentra entre este 20% superior, es probable que esté abandonando valor en la mesa.
Qué hicimos y por qué
Para comprender mejor lo que hay detrás del máximo rendimiento, necesitábamos definir el rendimiento. Para los propósitos de esta investigación, utilizamos dos medidas: margen de ganancia y crecimiento de los ingresos.. El uso de ambas medidas nos permitió tener en cuenta diferencias importantes en cómo las empresas aumentan sus ganancias. Consideremos, por ejemplo, cómo dos empresas con Los márgenes de beneficio, pero diferentes tasas de crecimiento de los ingresos, tendrán beneficios con trayectorias de crecimiento muy diferentes.
Mientras tanto, también necesitamos tener en cuenta el hecho de que algunas industrias están creciendo más rápido que otras. Hicimos esto teniendo en cuenta en el análisis tanto el Márgenes de beneficio medios de la industria y tasas de crecimiento mediana. Esto nos permitió nivelar el campo de juego y hacer comparaciones entre encuestados (como indicador de empresa por empresa). En los casos, el marco temporal para nuestro análisis fue el último año fiscal de los encuestados.
El resultado fue el llamado prima de rendimiento, o el efecto combinado del margen de beneficio y el crecimiento de los ingresos en términos ajustados por industria—que calculamos para cada uno de los 2,006 encuestados a nuestra encuesta.
A continuación, y por separado, construimos un índice de los resultados de las encuestas asociadas a las 40 áreas de práctica de gestión e inversión de la empresa que nos propondríamos estudiar, por ejemplo:
- características de liderazgo
- inversión en transformación del modelo de negocio y operación
- el uso de la tecnología
- el uso de asociaciones de servicios o servicios gestionados
Dividir el índice en quintiles nos mostró el grado en que las empresas de los encuestados seguían las 40 prácticas.
Finalmente, vinculamos la posición de los encuestados en el índice con la prima de desempeño que habíamos calculado anteriormente, revelando esencialmente la prima de desempeño asociada con diversos grados de adherencia a las iniciativas y prácticas de gestión.
La forma resultante de la distribución fue decididamente no lineal, lo que nos llevó a nombrar a las empresas con desempeño en el quintil superior “empresas cuadráticas”.
¿Cuáles son los beneficios de lograr este título? Las empresas cuadráticas obtuvieron una prima de rendimiento promedio del 44% en su último año fiscal. Por el contrario , los siguientes con mejor desempeño (aquellos en el cuarto quintil) ganaron solo el 9%.
Para decirlo de otra manera, considere el desempeño de dos competidores hipotéticos. Ambos comienzan con ingresos de $100. Después de un año, la ecuación cuadrática La empresa tendría $44 de ganancia sobre lo que se habría ganado si la empresa hubiera alcanzado las medianas de la industria para el margen de ganancia y los ingresos. crecimiento. Por el contrario, la empresa del cuarto quintil habría obtenido sólo 9 dólares de beneficio sobre las medianas de la industria.
Los beneficios de ser una empresa cuadrática
Para llegar a ese quintil de alto rendimiento, las empresas cuadráticas realizan inversiones que se refuerzan mutuamente en sus modelos de negocio, operativos y tecnológicos, lo que a su vez impulsan factores de rendimiento como la innovación, la velocidad de comercialización y la flexibilidad. Mientras tanto, están reduciendo la fricción, o lo que los economistas llaman “ costos de transacción”: el tiempo y los recursos necesarios para hacer negocios dentro de la organización y a medida que las empresas se involucran e interactúan con partes externas.
Estas interacciones ocurren en dos dimensiones interrelacionadas:
- Ecosistemas empresariales:
Como disrupción tecnológica desdibuja los límites de la industria y la cadena de suministroLos costos de transacción más bajos aumentan la capacidad de las empresas líderes para participar en ecosistemas empresariales. Y participan: las empresas del quintil superior tienen más del doble de probabilidades que las empresas rezagadas de obtener la mayor parte (al menos 60%) de sus ingresos provenientes de los ecosistemas, según nuestra investigación. Por el contrario, las empresas con altos costos de transacción (o lo que el autor Cass Sunstein llama “lodo”), a menudo luchan por aprovechar al máximo los valiosos flujos de datos entre empresas que generan los ecosistemas. - Asociaciones de servicio:
También es más probable que las empresas líderes recurran a socios de servicios o servicios gestionados por al menos tres razones. Primero, para ayudar a cerrar sus brechas de capacidad al acceder a experiencia tecnológica y a grupos globales de talento (aunque las empresas también pueden cerrar brechas de capacidad mediante fusiones y adquisiciones); en segundo lugar, minimizar los costos de capital; y en tercer lugar, apoyar un enfoque estratégico más nítido en sus actividades que las diferencian competitivamente. Por supuesto, existe, un costo por el uso de cualquier servicio de terceros, no solo las tarifas cobradas, sino también el costo de las interacciones entre los límites de la empresa. costos de transacción, las empresas líderes abordan las brechas de capacidad a través de sus relaciones con socios de servicio a un costo menor que sus pares de menor desempeño.
El siguiente gráfico ayuda a visualizar la dinámica de este sistema más amplio en el que las empresas líderes participan en ecosistemas empresariales y contratan socios de servicio para flujos de datos beneficiosos en movimiento, conocimientos privilegiadosy las propuestas de valor combinadas para el cliente que ayudan a traspasar los límites tradicionales de la industria de manera más fluida.
Las empresas cuadráticas operan “por dentro y por fuera” con ecosistemas y socios de servicios
Una vista granular
Nuestra investigación no solo describe la dinámica de un sistema más grande; también proporciona una perspectiva más granular sobre el éxito, revelando una serie de 40 prácticas, iniciativas y áreas de inversión interrelacionadas que se resumen en 11 elementos de acción que se muestran en el gráfico de la rueda a continuación. En un nivel Estos elementos pueden parecer familiares, pero las empresas cuadráticas de alto rendimiento ponen en juego esta fórmula de dos maneras diferenciadoras.
Primero, abordan cada una de estas áreas de iniciativa e inversión de manera más integral, lo que significa que las persiguen más allá de un umbral de madurez o evolución. Por ejemplo, no se limitan a migrar ciertos aspectos del negocio a la nube; sino que se trasladan por completo a tecnologías nativas de la nube.
En segundo lugar, abordan esta fórmula en la forma combinatoria necesaria para poner en marcha ciclos de retroalimentación positiva. Por ejemplo, las empresas ganadoras son más que siete veces más probable que inviertan en asociaciones de servicios para cerrar brechas de capacidad y mantener el ritmo de los avances tecnológicos, lo que a su vez les permite centrarse en lo que hacen mejor.
Los efectos de refuerzo de las inversiones en asociaciones de servicios (para permitir el enfoque estratégico) contribuyen al rendimiento financiero superior, lo que libera más dinero para, entre otras cosas, continúen invirtiendo en sus áreas de ventaja diferenciadora y dejen que los socios de servicio hagan el resto.
Llegar desde aquí
Los altos ejecutivos pueden comenzar mapeando en qué quintil se encuentran, un análisis que también ayudará a revelar áreas en las que podrían estar rezagados. Los líderes. La mayoría de los ejecutivos encontrarán que se requiere un enfoque estratégico. Las empresas líderes tienen un 23% más de probabilidades que otras empresas de indicar que concentrarse únicamente en las actividades distintivas que impulsan el desempeño. También tienen un 21% más de probabilidades de involucrar a socios de servicio para abordar actividades menos distintivas y así liberar recursos para otros más diferenciadores.
Las desinversiones son otra forma de apoyar el enfoque estratégico. A medida que las empresas seleccionan lo que es fundamental para su diferenciación competitiva, es posible que busquen desinvertir en activos no esenciales y, por lo tanto, liberar recursos. Sin embargo, ya sea que estén liberando capital financiero y humano mediante el uso de socios de servicios o desinversiones o alguna combinación de ambos, las empresas lo harán. necesito un enfoque de asignación dinámica para asegurar que esos recursos sea destinados a usos más productivos.
Pero los altos ejecutivos también deberían analizar detenidamente su propio enfoque de liderazgo. Las empresas cuadráticas tienen casi un 50% más de probabilidades que otras empresas tener líderes que reconozcan y actúen sobre las amenazas y oportunidades que surgen de los ecosistemas comerciales, las asociaciones de servicios y las nuevas tecnologías. El juego de liderazgo puede requerir una mayor alfabetización tecnológica y una voluntad de tomar decisiones de inversión difíciles al servicio de estimular la transformación.
Nuestra investigación sugiere que una transformación de arriba a abajo y de extremo a extremo será necesaria, al menos para aquellas áreas que aún deben transformar. Se trata no sólo de su modelo de negocio, sino también de los modelos operativos y tecnológicos que lo permiten, y que se extienden hacia atrás, hacia el medio y hacia el frente. oficinas de su organización.
Las empresas que se transforman (y siguen transformándose, poniendo sus recursos en contra de oportunidades y amenazas) tienen más probabilidades de unirse a los líderes que capturan el botín en un el ganador se lleva la mayor parte del mundo.
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Acerca de los autores: Mohamed Kande es vicepresidente de PwC EE. UU., líder de soluciones de consultoría de EE. UU., líder de asesoría global y director ejecutivo de EE. UU. y Empresas de consultoría en Japón. Lang Davison es director general de liderazgo intelectual global en PwC Global Advisor.
Este artículo es una colaboración entre G/O Media Estudios y PwC. Los 2.006 encuestados eran de nivel director o superior en empresas con ingresos medios de 650 millones de dólares. Este artículo se publicó originalmente en Estrategia + Negocio: Una Publicación de PwC
en 2023.
Este contenido ha sido traducido automáticamente del material original. Debido a los matices de la traducción automática, pueden existir ligeras diferencias. Para la versión original, haga clic aquí.