Una versión de este artículo apareció originalmente en el boletín de liderazgo de Quartz. Regístrate aquí para recibir las últimas noticias e ideas sobre liderazgo directamente en tu bandeja de entrada.
La mayoría de los directores financieros alcanzan un techo que no tiene nada que ver con su historial financiero. Nuevas investigaciones nombran las habilidades que distinguen a los que logran superarlo.
Nitat Termmee / Getty Images
Una versión de este artículo apareció originalmente en el boletín de liderazgo de Quartz. Regístrate aquí para recibir las últimas noticias e ideas sobre liderazgo directamente en tu bandeja de entrada.
Sunil Mathur de Siemens, Carol Tomé de UPS y Murray Auchincloss de BP $BP dieron el salto de CFO a CEO. No son casos aislados. Datos de Wharton muestran que el 8.4% de los CEO actuales de Fortune 500 y S&P 500 fueron promovidos desde el puesto de CFO, frente al 5.8% de hace una década. La tendencia va en una dirección. Pero la mayoría de los CFO todavía no dan ese salto. El obstáculo no es la ambición. Son las habilidades que los llevaron allí.
El rol ahora exige más que finanzas. Entre 2016 y 2021, el número de CFO responsables de las actividades digitales de su organización se triplicó, según McKinsey. Las relaciones con los inversores siguieron la misma trayectoria. En 2016, el 44% de los CFOs dijeron que las gestionaban. Para 2021, casi el 66% lo hacía. Ni la supervisión digital ni las relaciones con los inversores son tareas de informes financieros. Ambas requieren el tipo de juicio que la formación en contabilidad no desarrolla, y ambas colocan a los CFOs frente a audiencias que los evalúan como líderes empresariales, no como técnicos financieros.
"Los CEOs buscan un copiloto que pueda sintetizar los números y elaborar una estrategia integral que integre las necesidades de los clientes, las capacidades internas y el posicionamiento competitivo", dijo David Wessels, profesor de finanzas de Wharton, quien lidera el programa de CFO en la Educación Ejecutiva de Wharton. "Buscan que sus CFOs hagan mucho más que recopilar y reportar los números contables."
Para muchos líderes financieros, cumplir con ese mandato requiere un cambio fundamental en su forma de pensar.
La mayoría de los CFOs tienen antecedentes en contabilidad, lo que los convierte en pensadores lineales que sobresalen en la resolución de problemas bien estructurados. Pero los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy —disrupción del mercado, cambios en la cultura organizacional, integraciones complejas de fusiones y adquisiciones— rara vez están bien estructurados. Los datos disponibles para abordarlos a menudo son incompletos o contradictorios. La demanda de certeza es una marca de la integridad financiera, y choca con la imperativa del CEO de tomar decisiones audaces bajo condiciones de incertidumbre irreducible. La precisión que hace a un gran CFO puede convertirlo en un mal navegante estratégico.
Estudio de preparación de CFOs para 2026 de Deloitte encontró que los líderes cuyos calendarios están llenos de trabajo que solo ellos pueden hacer pueden estar señalando lo contrario de la preparación. El rol de CFO requiere la capacidad de delegar, construir un sólido equipo de liderazgo y escalar la toma de decisiones permitiendo que otros manejen la mayoría de las responsabilidades funcionales diarias. El CFO de Motorola Solutions $MSI, Jason Winkler, lo expresó directamente: "Las finanzas no son un deporte de espectadores. Siempre he abordado las finanzas con una mentalidad operativa: resolver problemas, no informar sobre ellos." Obtener una exposición más amplia en toda la organización es cómo los líderes financieros construyen la credibilidad que el rol de CEO exige. Eso significa rotar a través de la planificación y el análisis financiero, tesorería, fusiones y adquisiciones, y relaciones con inversores, y asumir resultados operativos junto con los equipos comerciales y de la cadena de suministro.
El valor central del CFO radica cada vez más en la capacidad de contextualizar y comunicar esa amplitud de experiencia como datos. La narración financiera está pasando de ser una habilidad blanda a una función principal. Significa traducir modelos complejos en una narrativa clara y convincente que influya en el C-suite, la junta y los inversores. "Si te perciben como un contable, así te tratarán", dijo Wessels. "Tu acceso a la junta significa que necesitas ser un pensador estratégico con una buena percepción del entorno."
El alcance del rol de CFO también incluye la estrategia tecnológica. La investigación de Workday $WDAY describe al líder financiero moderno como cada vez más responsable de la supervisión de la IA, la gobernanza de datos y la integridad de las percepciones financieras generadas por máquinas. La encuesta de Tendencias de Finanzas 2026 de Deloitte encontró que el 57% de los líderes financieros ahora dicen que están entre los principales influenciadores de la estrategia en sus organizaciones.
La IA es donde se pone a prueba esa afirmación. Los aspirantes a CFO que quieren ser tomados en serio como candidatos a CEO necesitan hacer más que pilotar una herramienta. Necesitan traducir la IA en valor empresarial: financiar las apuestas correctas, escalar la adopción a través del rediseño de procesos y establecer una gobernanza para que la organización confíe en las decisiones que la tecnología respalda.
El director financiero que llega al puesto más alto no es el que dominó las finanzas de manera más completa. Es el que pasó años construyendo la credibilidad empresarial, la capacidad de comunicación y los instintos estratégicos que los números por sí solos nunca podrían proporcionar.
Únete a más de 500.000 lectores que comienzan su día con Quartz.
Al suscribirte, aceptas nuestros Términos de servicio y Política de privacidad.