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Cuando algunos 33.000 maquinistas de Boeing abandonaron sus puestos de trabajo Este mes, fue simplemente lo último en Una serie de malas noticias para afectar a una de las mayores empresas de fabricación de Estados Unidos y el productor de casi la mitad de los aviones de pasajeros del mundo. Los choques gemelos de 2018 y 2019 de los aviones 737 Max de Boeing, y el panel de la puerta que explotó de un 737 de Alaska Airlines en enero, siguen sumándose a las malas noticias para una empresa cuyos El precio de las acciones ha bajado 60% en los últimos cinco años.
Después del incidente de la puerta de este año, los reguladores federales de seguridad redujeron la producción permitida de Boeing a 38 aviones al mes, menos de la mitad de su capacidad, un gran golpe para una libro de pedidos de 6.165 aviones, incluidos 4.744 737. La junta directiva de Boeing despidió al director ejecutivo David Calhoun y contrató a un extraño, Kelly Ortberg, ingeniero de formación y veterano de otras empresas aeroespaciales, para cambiar el rumbo de Boeing. Uno de sus primeros movimientos importantes fue despedir a Ted Colbert, el jefe del gran negocio de defensa y espacio de Boeing. Esa unidad no solo está perdiendo dinero en contratos de defensa en este momento (762 millones de dólares en el primer semestre de este año y aproximadamente el mismo año anterior), también construyó la lata agujereada que dejó a dos astronautas de la NASA, Sunita Williams y Butch Wilmore, atrapados en la Estación Espacial Internacional hasta el año próximo.
¿Cómo logrará Ortberg cambiar la situación de Boeing? Hablamos con expertos en aviación y gestión y les preguntamos qué le dirían al oído a Ortberg.
Los problemas de Boeing
Hay un acuerdo universal en que los problemas de Boeing tienen su raíz en una cultura que llegó a valorar la ingeniería financiera por sobre la ingeniería aeroespacial, y que la tarea clave de Ortberg es reconstruir a Boeing como una empresa dirigida por sus ingenieros y que prioriza la calidad, la innovación y la seguridad.
Los problemas de Boeing tienen cinco causas fundamentales, dijo Bill George, quien una vez dirigió la división de aviónica en Honeywell, suministrando sistemas de control a Boeing, y que ahora enseña en la Escuela de Negocios de Harvard. Los cinco, dice, son los cinco CEO sucesivos de Boeing en el siglo XXI que, sostiene George, convirtieron a la compañía de una firma dirigida por ingenieros centrada en la innovación, la calidad y la seguridad en el gigante de los recortes, impulsado por las ganancias trimestrales, que no ha diseñado un nuevo fuselaje en 60 años.
“Los problemas en Boeing surgen de la cultura de Boeing”, dijo David Michaeli, abogado de Hogan Lovell que ha representado a clientes de la industria de la aviación durante más de dos décadas.
“La cuestión cultural fue un cambio de la calidad y la innovación a la reducción de costos”, dijo Usha Haley, profesora de la escuela de negocios de la Universidad Estatal de Wichita y observadora de Boeing desde hace mucho tiempo. El problema, dijo, es la subcontratación de Boeing, una medida que comenzó hace más de 20 años cuando Boeing escindió Spirit AeroSystems, con sede en Wichita, que fabrica piezas de fuselaje. “Cuando subcontratas la fabricación, pierdes el control sobre la calidad y la coordinación”, dijo Haley.
“Tienen que restaurar una cultura de calidad y seguridad perfectas”, afirmó George. “Eso depende completamente de la fuerza laboral. La gerencia no puede decretarlo, no se puede auditar ni inspeccionar por sí mismo para lograr la máxima calidad, hay que diseñarlo y producirlo”.
Pero cambiar la cultura corporativa no es sencillo ni fácil. Puede llevar años lograr un cambio radical. Comienza desde abajo y desde arriba, dijo Linda Argote, profesora de psicología organizacional en la escuela de negocios de la Universidad Carnegie Mellon. “Hay que hacer que los trabajadores se sientan libres de hablar si ven un problema”, dijo. Y Boeing necesita empoderar a un puesto de alto nivel en materia de seguridad, agregó Argote, “alguien que esté al tanto de la seguridad todo el tiempo”.
Eso llevará tiempo, dijo George, quien ha estudiado el cambio de cultura corporativa. Primero, Boeing tiene que deshacerse de lo que George llamó la cultura inspirada en Jack Welch de “recortar costos y no invertir”, una de las favoritas de los gerentes corporativos a fines de la década de 1990 y principios de la de 2000, pero que eventualmente llevó a la desintegración de la compañía de Welch, General Electric.
Ortberg, de 64 años, debe comprometerse a pasar una década completa en Boeing. “Si pasa cinco años, cualquier buen trabajo que haga volverá a ser como antes”, dijo George. “Para cambiar permanentemente una cultura antigua, con trabajadores que han estado allí durante mucho tiempo, hay que seguir con ella”.
La clave para la supervivencia de Boeing, dijo George, es realmente crear un nuevo avión. El popular 737, el caballo de batalla de la mayoría de las aerolíneas, se basa en un diseño de 60 años de antigüedad. Boeing necesita invertir en un nuevo avión de pasillo único que se base en lo último en diseño e ingeniería aerodinámica, dijo George. Pero llevar un avión como ese desde el concepto hasta la certificación comercial tomará al menos ocho años.
Los reguladores
Boeing también tiene que recuperar la confianza de los reguladores gubernamentales.
“El desafío que enfrenta Boeing es cómo reconstruir la seguridad, reconstruir la relación con la FAA, pero mantener el negocio en marcha. Y ese es un acto de equilibrio muy difícil”, dijo David Primo, profesor de la Universidad de Rochester y autor de un libro sobre regulación de la aviación. El panel de la puerta de Alaska Airlines ha generado grandes preocupaciones sobre los controles de calidad de la línea de producción.
“La FAA ahora va a poner a Boeing con una correa muy corta”, dijo Primo. “Van a darles mucho menos en cuanto al beneficio de la duda cuando se trata del diseño de aviones, lo que podría limitar la capacidad del fabricante para actuar rápidamente. Por lo tanto, va a significar que los aviones podrían tardar un poco más en salir de la línea de producción y llegar a manos de las aerolíneas”.
Primeros pasos
Los observadores dijeron que Boeing ya ha dado los primeros pasos para volver a centrarse en construir los mejores aviones. La compañía acordó recomprar Spirit, el fabricante de fuselajes, y Ortberg se comprometió a trasladar la sede de Boeing de nuevo a Seattle, que abandonó en 2001 para irse a Chicago. En 2021, las oficinas ejecutivas se trasladaron a Arlington, Virginia, en las afueras de Washington.
Argote dijo que trasladar la sede central a Seattle, donde Boeing tiene su planta de ensamblaje más grande, “envía una señal de que la producción es muy importante y coloca a [Ortberg] en un lugar donde puede aprender más y darse cuenta de las cosas que están sucediendo en la fábrica”.
Apagar incendios
El mayor problema que enfrenta la compañía en este momento es la huelga. Los maquinistas rechazaron una oferta de un aumento salarial del 25% en cuatro años y ahora tienen una oferta del 30% frente a ellos. Pero están enojados, preocupados de que los aumentos salariales no ayuden con el alto costo de vida en Seattle, preocupados de que la automatización pueda eliminar muchos empleos y preocupados de que, a menos que el liderazgo corporativo se centre en la seguridad y el control de calidad, Boeing perderá.
Michaeli, el abogado, dice que sus clientes, entre los que se incluyen aerolíneas, están frustrados con Boeing. “La gente realmente quiere que Boeing tenga éxito y que cumpla con sus compromisos con sus clientes”. El compromiso principal es entregar aviones. Sin un suministro seguro de nuevos aviones, las aerolíneas no pueden planificar sus rutas, trasladar pasajeros y ganar dinero.
Más allá de la huelga, Boeing tiene un enorme problema de flujo de caja. Ha estado perdiendo efectivo, perdiendo alrededor de 7.280 millones de dólares en la primera mitad del año y terminando el segundo trimestre con solo 11.000 millones de dólares en efectivo y 58.000 millones de dólares en deuda.
“Si esta huelga continúa por más de unas pocas semanas, para mantener su calificación de bonos de grado de inversión, tendrán que emitir acciones”, dijo Tony Bancroft, un ex aviador naval que ahora administra el ETF Gabelli Commercial Aerospace & Defense. Él cree que Boeing emitirá entre $10 mil millones león y 30 mil millones de dólares en acciones. Con una capitalización de mercado de 59 mil millones de dólares, eso es una enorme dilución para los accionistas existentes. Pero una vez que eso esté hecho, y Boeing tenga el efectivo para reiniciar las operaciones, solucionar sus problemas de seguridad y desarrollar un nuevo avión, la cartera de pedidos catapultará a la compañía hacia adelante.
Los proyectos de defensa también comenzarán a dar frutos, incluido el avión de entrenamiento T-7A para la Fuerza Aérea de Estados Unidos, que le ha costado a Boeing miles de millones en sobrecostos de desarrollo, pero que será un centro de ganancias una vez que la Fuerza Aérea comience a recibir entregas y los aliados de Estados Unidos se sumen.
“Una vez que Boeing consiga apalancamiento operativo y produzca 737 a un ritmo de 50 aviones al mes”, afirmó Bancroft, “se convertirá nuevamente en un negocio muy rentable”.
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