9 pasos para dar nueva vida a las empresas maduras mediante la reinvención del modelo de negocio

Listas o no, las organizaciones de hoy están entrando en una nueva era caracterizada por un torbellino de disrupción tecnológica, cambio climático, inestabilidad social y otros megatendencias a largo plazo. Algunos directores ejecutivos considerarán los próximos años como un período formativo en el que aprendieron a adaptarse y prosperar transformando radicalmente la forma en que crean, entregan y capturan valor. Otros verán a sus empresas quedarse atrás de sus rivales, destinadas a jugar un juego frustrante. de ponerse al día. Y algunos inevitablemente mirarán hacia atrás y se preguntarán cómo sus organizaciones, que alguna vez fueron prósperas, se convirtieron en las respuestas a preguntas de trivia empresarial.

¿Hiperbólico? Considere que el 52% de las empresas que cotizaron en Fortune 500 en 2003 se declararon en quiebra, fueron adquiridas o de otro modo dejaría de existir. Y que el 45% de los encuestados en la más reciente Encuesta Global de CEOs de PwC dijeron que su empresa no será viable en diez años si se mantiene en su camino actual. Finalmente, considere la reconfiguración de la industria mayorista necesaria para evitar los efectos irreversibles del clima. cambiar.

En este contexto, no es exagerado decir que la forma en que los directores ejecutivos y sus equipos de liderazgo aborden el imperativo de la reinvención determinará el futuro de sus empresas.

En respuesta, le ofrecemos una forma práctica de pensar en la reinvención de modelos de negocio que le ayudará a comprender mejor los desafíos y a empezar a tomar las medidas adecuadas. acción. También esperamos aportar una medida de optimismo a lo que de otro modo podría ser un examen “pesimista” de los desafíos que enfrentamos. Recuerde: cada problema, cada riesgo, contiene la semilla de recompensas significativas si puede identificar y aprovechar las oportunidades que presentan.

Referencia al contexto histórico

Para empezar, vale la pena señalar lo obvio: la disrupción puede ser desalentadora. Es mucho más fácil aceptar la inercia que el cambio. Por lo tanto, si Si son como nosotros, es posible que encuentren una dosis rápida de contexto histórico tranquilizadora e incluso energizante: un simple recordatorio para nosotros mismos de que estos desafíos son superables.

De hecho, en un grado u otro, las empresas siempre han buscado mejorar la forma en que crean, entregan y capturan valor. Y no hay Escasez de organizaciones exitosas y duraderas que apenas se parecen a sus primeras encarnaciones. El fabricante de automóviles Mazda, por ejemplo, comenzó su vida como productor de corcho. .Hasbro, el gigante fabricante de juguetes, vendió de todo, desde restos de textiles hasta cajas de lápices y útiles escolares, antes de dedicarse a los juguetes.

En ese sentido, la reinvención del modelo de negocio es un concepto tan antiguo como los mercados. Sin embargo, el término modelo de negocio no se acuñó hasta el boom de las puntocom de mediados de la década de 1990. Dado que la primera web era esencialmente gratuita, los inversores buscaron respuestas a cómo los nuevos negocios dinero. ¿Pedirían suscripciones? ¿Los anunciantes les pagarían? ¿Venderían un producto físico enviado directamente por su fabricante? La respuesta a esto La pregunta se llamó modelo de negocio. Las tecnologías más intrigantes de hoy son diferentes, pero el desafío y la aspiración subyacentes son los mismos: la interminable un viaje competitivo para hacer y ser mejor.

Avanzar en estos tiempos turbulentos requerirá ir más allá de las respuestas habituales a la disrupción, como recortar costos o transformar los modelos operativos, aunque su mayor viaje de reinvención probablemente incluirá estos. A lo largo del camino, debe sentirse cómodo desafiando suposiciones arraigadas sobre cómo funciona su empresa. gana dinero, incluso—y quizás especialmente—cuando estas suposiciones son las que le trajeron el éxito en primer lugar.

Crear valor a través de la innovación de modelos de negocios

La reinvención del modelo de negocio significa transformar radicalmente la forma en que una empresa crea, entrega y captura valor. O, dicho de otro modo, es la forma fundamentalmente en que una empresa cambia la forma en que gana dinero, atiende a los clientes o proporciona nuevos productos o servicios.

Utilizamos los términos radical y fundamental con intención, ambos para ayudar a aclarar en qué se diferencia la reinvención del modelo de negocio de otros esfuerzos vitales que las empresas realizan en servicio de cambio, pero también para recordarnos el tamaño y la urgencia de los desafíos que tenemos por delante. CEOs de PwC última encuesta de CEO Ciertamente, siéntelos: cuando miran hacia el futuro dentro de tres años, citan la creciente presión proveniente del cambio tecnológico, el cambio en las preferencias de los clientes y los movimientos de la competencia a medida que avanzan. factores clave que impulsan cambios en sus modelos de negocios. Cuando miran hacia10 años, el45% de los CEO no piensa que sus empresas ser viables si se mantienen en su camino actual, en comparación con el 39% apenas 12 meses antes.

Aunque existen muchas razones para esto, un factor es el inminente desafío del cambio climático. En un artículo separado, nuestros colegas sostienen que evitar daños irreversibles del cambio climático requerirá nada menos que reconfigurar el sistema industrial, estimular cambios fundamentales en todo,desde cómo nos alimentamos, nos movemos, construimos cosas , hacemos cosas y poder alimentar las cosas, hasta cómo cuidarnos a nosotros mismos. El cambio a esta escala creará oportunidades sin precedentes.

En respuesta, las empresas inteligentes se están reinventando a sí mismas ahora. Considere una empresa eléctrica con la que trabajamos. Se dio cuenta de su forma heredada de crear valor: utilizando Grandes centrales eléctricas alimentadas con carbón para generar energía y luego comercializarla era insostenible en un mundo en proceso de descarbonización. El futuro requeriría generar energías renovables. energía más cerca de donde se consume. En respuesta, la empresa de servicios públicos se está reinventando, trabajando con sus clientes para descarbonizar y ayudarlos a generar su propia electricidad.

La empresa de servicios públicos está cambiando para ayudar a sus grandes clientes comerciales a financiar la instalación de paneles solares, baterías y sistemas de control en sus edificios. y luego operar esos activos para ellos. Aunque esta audaz decisión canibalizó su negocio tradicional, los líderes de la empresa argumentaron que era mejor alterar propias empresas que esperar a que sus rivales lo hicieran; además, gestionar los activos de sus clientes era una nueva y atractiva oportunidad de negocio.

Mire fuera de su empresa, comenzando por sus clientes

A medida que el imperativo de la reinvención motive a su empresa a considerar su viabilidad a largo plazo, se sentirá tentado a comenzar analizando su propia estrategia. o modelo operativo. Resistir el impulso.

Preparar su empresa para la reinvención comienza mirando fuera de ella. En lugar de ello, céntrese en sus clientes y en dónde están cambiando sus necesidades, megatendencias y “desencadenantes” que podrían catalizar la innovación y, finalmente, su nivel de preparación para un mundo donde la colaboración externa es una necesidad competitiva y no es agradable tenerlo. Veamos los tres por turno.

Detectar, y mucho menos capturar, potenciales grupos de ganancias requiere conversaciones de gestión intencionales sobre las necesidades futuras de sus clientes.

• ¿Qué necesitan que no les estás dando?
• ¿Cómo están cambiando sus necesidades?
• ¿A qué clientes no llega en absoluto, pero debería hacerlo?

Ése fue el enfoque de un fabricante especializado con el que trabajamos. La empresa había dependido durante mucho tiempo de los distribuidores y sus capacidades estaban perfectamente alineadas. a un enfoque B2B. Aun así, a partir de los pocos productos que vendió directamente a los consumidores, la empresa sabía que podía mejorar su manual y procesos de ventas de alto contacto. Para un producto de alto potencial, la empresa estimó que podría reducir su costo por pedido en más de 50 % si sus sistemas estaran más automatizados.

Muchas empresas podrían detenerse allí y dar por terminado el proceso. Después de todo, mejorar sus procesos de ventas ahorraría dinero y mejoraría la experiencia del cliente. Pero al analizar más detenidamente las necesidades de los clientes, el fabricante detectó una oportunidad mayor. Los líderes de la empresa reconocieron que los clientes objetivo por su alto potencial Era muy probable que los miembros más jóvenes de su familia influyeran en su producto. Si la empresa pudiera automatizar y digitalizar sus capacidades de ventas, podría Impulsar el crecimiento aprovechando este grupo con conocimientos digitales como una nueva base de clientes.

Los insights de los clientes finalmente demostraron ser el catalizador del cambio. Hoy, la empresa está poniendo a prueba un esfuerzo para desviar las ventas del producto de un modelo profundamente arraigado en las relaciones con los distribuidores y hacia un enfoque D2C que interactúe directamente con los consumidores. La empresa ya ha disfrutado de un aumento de ingresos para el producto, y el crecimiento en el número de nuevos clientes.

Comenzar con los clientes (o clientes finales para empresas B2B) ayuda a orientar su análisis y aumenta las probabilidades de encontrar oportunidades. Aquí hay tres Preguntas relacionadas con los clientes para explorar con su equipo, cualquiera de las cuales podría provocar su propio momento de “ajá”.

• ¿Cuál es la experiencia del cliente? ¿Cómo se dan cuenta nuestros clientes de una necesidad? ¿Es provocada por acontecimientos de la vida o interacciones sociales? ¿Qué necesidades no satisfechas podríamos detectar? ¿estudiar sus experiencias más de cerca?
• ¿Qué trabajo necesita hacer? El difunto Clayton Christensen enfatizó la “trabajo por hacer” como una forma de desviar la atención del producto o servicio específico y dirigirla hacia las razones por las que los clientes eligen ese producto o categoría de producto.
• ¿Cuáles son los puntos débiles? ¿Qué es molesto, costoso o consume mucho tiempo para los clientes? Detectar los puntos débiles puede ser un primer paso hacia una innovación empresarial o incluso una nuevo modelo de negocio.

Monitorear desencadenantes y tendencias

En términos generales, la innovación de un modelo de negocio es una maniobra que aprovecha un entorno cambiante. ¿Y cómo se produce el cambio? Para citar a Hemingway famosa descripción de la quiebra de un personaje: ocurre “gradualmente, luego de repente”.

Para prepararse para los cambios más repentinos, debe buscar catalizadores o desencadenantes que puedan surgir relativamente rápido y crear nuevos clientes. Necesidades que la reinvención del modelo de negocio puede satisfacer. Piense en la llegada de la computación en la nube o en cómo la introducción del iPhone satisfizo poderosas necesidades que los clientes No sabía que lo tenían. Los probables desencadenantes actuales incluyen avances en biociencias o inteligencia artificial y aprendizaje automático, entre muchos otros.

Si tienes buena suerte o ambas cosas, serás el innovador detrás de uno de estos factores desencadenantes. Si eres como la mayoría de las empresas, Sin embargo, necesitarás un proceso y una estructura para comprender mejor las tendencias de las que surgen los desencadenantes. Comience con el cinco megatendencias que están a punto de cambiar la naturaleza de la competencia en sí. Estas son tendencias masivas que se refuerzan mutuamente y con las que debes luchar, y una La discusión completa sobre ellos está más allá del alcance de este artículo. Pero no olvide que dependiendo de su industria, podrían alterar su modelo de negocio existente mucho más rápido de lo que podría pensar.

Por ejemplo, consideremos las conversaciones sobre modelos de negocio que tienen lugar en torno al impacto de las megatendencias en la industria de seguros. Las aseguradoras de propiedad ya han comenzado a reconsiderar cobertura a la luz de inundaciones, incendios forestales y otros desastres relacionados con el clima. Pero ¿qué pasa con los vehículos autónomos y las cuestiones de responsabilidad? Al estar asegurado, ¿deberían los automóviles pasar a ser completamente autónomos?

Del mismo modo, en los países que cuentan con seguros de salud privados, ¿qué sucede con las aseguradoras de salud tradicionales en un mundo donde los pacientes cada vez más autogestionan sus afecciones? ¿Usando monitoreo mejorado e IA? Hemos sido testigos de conversaciones como estas ideas intrigantes, en torno a nuevos modelos de corredores, por ejemplo, nuevos modelos de gestión de activos. capacidades, seguros de nuevos riesgos o estrategias para gestionar activamente los riesgos en lugar de simplemente asegurarse contra ellos. Y ese es el punto. las megatendencias tangibles para su industria, puede comenzar a abordarlas de manera productiva y detectar oportunidades.

Colaborar para competir

Los líderes inteligentes saben que cuando las organizaciones trabajan con socios en ecosistemas comerciales colaborativos, pueden crear valor más allá de lo que cada empresa podría lograr por sí sola. De hecho, una investigación de PwC revela que las empresas líderes son 1,6 veces más probable como otras empresas, para aprovechar los ecosistemas para obtener beneficios, incluido el acceso a nuevos clientes y mercados, información privilegiada, como datos sobre las necesidades de los clientes. , y habilidades y capacidades complementarias.

Por lo tanto, ya sea que esté cambiando su modelo de negocio o no, necesitará preparar su empresa para un futuro en el que los ecosistemas sean un modo primario de competencia. Aprender a navegar por los ecosistemas y elige tu rol en ellos será vital.

En el contexto de la reinvención de modelos de negocio, los ecosistemas y el pensamiento ecosistémico son la lente a través de la cual usted debe ver las decisiones importantes sobre su propuesta de valor. , así como sobre cómo capturar y entregar valor.

En ese sentido, su desafío como líder es construir el ecosistema que necesitará en el futuro, incluso mientras opera dentro. los límites de lo que es posible hoy.

Esto es una tarea difícil para la mayoría de las organizaciones, pero su comprensión de los grupos de ganancias de la industria y hacia dónde se dirigen puede ayudarle a encontrar su punto de partida. Este es el caso de una empresa tecnológica global con la que trabajamos: un fabricante especializado de impresoras de gran formato para uso empresarial. Líderes de la empresa Sabían que estaban en una industria de lento crecimiento y, mientras buscaban nuevas alternativas, comenzaron por concentrarse en un segmento de mercado adyacente. que era grande y fragmentada y, debido a la floreciente comunidad de creadores, tenía un amplio espacio para crecer.

La empresa exploró en profundidad varios modelos de negocio potenciales antes de crear una plataforma en la que actúa como orquestadora entre los proveedores de contenido y los clientes finales. y proveedores de servicios de impresión. Y aunque el nuevo enfoque de la empresa todavía está en sus inicios, la plataforma ya ha atraído a 25.000 socios y contando.

Comprenda su empresa y reconsidere sus capacidades

Ahora que cuenta con un mejor conocimiento del entorno empresarial, es momento de mirar hacia adentro, a las capacidades que tiene y necesita. Luego, busque bloqueadores potenciales, aquellos procesos y hábitos institucionales existentes que podrían frenarlo.

Una cosa es elaborar un modelo de negocio en una diapositiva de PowerPoint y describir cómo quieres que sea el futuro. Para identificar y aprovechar las capacidades empresariales subyacentes que necesita para que el nuevo modelo funcione. Centrarse en las capacidades correctas es fundamental.

Si usted compra, alquila o construye estas capacidades, y cómo, es una función de factores exclusivos de su situación. La clave en cualquier caso es identificar las capacidades que será más crítica desarrollar primero, para poner el nuevo modelo de negocio y correr.

Para la empresa eléctrica que describimos anteriormente, darle vida a su nuevo modelo de negocio significó un gran cambio para la empresa; pasar de gestionar un puñado de activos a gestionar miles de sitios distribuidos por todo el país, con enormes implicaciones para cada aspecto del negocio —de la fuerza laboral a los controles, del enfoque de salida al mercado a las capacidades administrativas y del balance a las corrientes de ingresos.

De manera similar, una empresa de tecnología con la que trabajamos estaba lidiando con cómo reinventarse como una empresa XaaS (cualquier cosa como servicio), mientras alejándose de sus raíces como fabricante de hardware. La empresa había pasado a XaaS mediante adquisiciones, pero sus partes interesadas e incluso sus empleados todavía lo consideraban un fabricante y los productos todavía representaban una proporción relativamente grande de los ingresos. En las discusiones de gestión, los líderes de la empresa se dieron cuenta de que necesitaban hacer todo lo posible para cambiar realmente el modelo de negocio, hacer que XaaS sea central y, en última instancia, alcanzar el objetivo del equipo de liderazgo. de controlar las valoraciones más altas asociadas con otros actores tecnológicos de XaaS.

El desarrollo de capacidades fue vital para el esfuerzo y, a través de una serie de ejercicios rápidos de planificación de escenarios, la empresa identificó un puñado de capacidades urgentes. que sería más visible para los clientes y más diferenciador. Entre estos estaban la experiencia del cliente y las capacidades de diseño (para crear un producto menos confuso). matriz), y una arquitectura de extremo a extremo (desde “lead hasta el efectivo”) para gestionar las interacciones con el cliente de forma máseficiente.

A medida que la empresa avanzó con estas y otras capacidades priorizadas, comenzó a ver resultados positivos, incluidos ciclos de ventas acelerados, aumento del promedio tamaño de la operación y, sí, una valoración de mercado muy mejorada.

Una última y breve advertencia sobre las capacidades. Las capacidades de su empresa están mucho más ligadas a su cultura organizacional de lo que se imagina. Un nuevo modelo de negocio que requiera más innovación, por ejemplo, podría ser estratégicamente necesario, pero no será organizacionalmente posible si su cultura premios aversión al riesgo, y tú no abordar esto de frente.

Enfrentar la inercia organizacional

El statu quo ejerce un poderoso tirón sobre las personas y las organizaciones. La idea misma de que su empresa está “organizada” significa que su comportamiento demuestra una repetibilidad confiable día a día. Cuando su modelo de negocio funciona bien, esta inercia es una fuente de estabilidad y continuidad. Es hora de un cambio, la inercia en sí misma se convierte en un problema. (Ésta es una de las razones por las que le recomendamos que considere albergar un nuevo modelo de negocio separado de el resto de la empresa, un tema que discutiremos más adelante.)

Las fuentes de la inercia son variadas, pero es importante reconocerlas dado lo que está en juego. A continuación se presentan algunas causas de la inercia a las que debe prestar atención.

• Confianza en el status quo. Su éxito crea una tendencia en la gente a apegarse a los enfoques actuales. El entorno cambia; usted no puede.
• Costos del cambio. El cambio tiene costos, incluidos costos ocultos como la canibalización de productos.
• Juegos de poder. Sus líderes son reacios a poner en peligro sus posiciones o desmantelar sus departamentos cuando se proponen cambios. Las luchas internas impiden el progreso.
• Brechas de habilidades. La gran brecha entre las habilidades que su empresa tiene y necesita frena o disuade nuevos esfuerzos.

Volviendo atrás, hay dos manifestaciones organizativas de inercia que son particularmente tóxicas para la innovación de modelos de negocio y, por lo tanto, merecen una mirada más cercana. La buena noticia es que ambas son áreas donde la atención de la gerencia puede resolver los problemas cuando los líderes se lo proponen.

No dé por sentada la asignación de recursos. No hace falta decir que la innovación empresarial exitosa requiere concentrar, no distribuir, los recursos. Capture nuevos grupos de ganancias solo si su equipo está alineado (y luego actúa) sobre las implicaciones de asignación de capital y recursos de sus decisiones estratégicas.

Sin embargo, muchos equipos de gestión no logran una asignación efectiva y dinámica de recursos. Vimos alguna evidencia de esto en nuestra encuesta a directores ejecutivos, donde casi dos tercios de los encuestados informaron haber reasignado el 20% o menos de los recursos (incluidas las personas) de año en año, y casi el 30% de los directores ejecutivos citó una reasignación de recursos del 10% o menos. Los niveles más altos de reasignación anual en la encuesta se asociaron con mayores niveles de reinvención y mayores margenes de beneficio.

Y mientras considera cómo movilizar sus recursos en busca de mayores márgenes de ganancia, no socave sus ganancias pasando por alto la importancia de Consideraciones relacionadas con los impuestos. Al prestar atención a los impuestos, mejora las probabilidades de ver más beneficios movidos desde la línea superior a la inferior línea, que permite reinvertir más en su negocio

Limpieza de lodos operacionales

La segunda forma común de inercia implica costos de transacción, o lo que Richard Thaler y Cass Sunstein consideraron “lodo”. En la encuesta a directores ejecutivos de PwC, los encuestados Admitió grandes ineficiencias organizativas en una gama de actividades y procesos administrativos, y señaló que, en promedio, el 40 % del tiempo dedicado a las reuniones , en el correo electrónico y abordando problemas tecnológicos, por nombre sólo algunos, fue ineficiente.

Imagínese tratar de movilizar, por no hablar de dinamizar, a su empresa en torno a una iniciativa de reinvención crítica cuando el 35% del tiempo que dedica a tomar decisiones -¿realizar reuniones es ineficiente? La reducción de lodos hace que las empresas más reactivas y más capaces de hacer prácticamente todo, incluido trabajar más productivamente con el ecosistema socios. Abordar los lodos es particularmente importante a medida que se reinventa, porque los niveles de ineficiencia que ahora parecen tolerables pueden resultar debilitantes como el nuevo modelo. se afianza.

tomar acción

Gran parte del proceso de reinvención empresarial se lleva a cabo en lo que se podría considerar una bruma de incertidumbre: acerca de la tecnología y las condiciones del mercado que cambian rápidamente. , preguntas sobre las capacidades que necesitará y mucho más además. No está nada claro dónde debe ir, pero es imperativo vas a alguna parte. Para muchas empresas, el entorno está cambiando tan rápidamente que el status quo es insostenible (y como argumentan nuestros colegas(Lo mismo se aplica a su propio enfoque de liderazgo, que será desafiado como nunca antes.)

¿Qué hacer entonces? Si avanzas audazmente hacia la niebla, podrías remodelar tu industria o caer por un precipicio. La niebla se despejará y el paisaje estará ocupado por competidores que se abrieron paso hacia nuevas oportunidades. Gastando demasiado tiempo pensando, perderás contra las personas que lo hacen.

Nuestra experiencia sugiere que la mejor manera de proceder es tratar la reinvención como una serie de pasos de aprendizaje. Recomendamos utilizar un MVP ( producto mínimo viable) que le permita pilotear cambios en su modelo de negocio de los que pueda aprender, adaptar y escalar. El enfoque piloto a menudo ayuda a comenzar a generar ingresos rápidamente, lo que genera movimientos futuros. Con algunas pequeñas variaciones, todas las empresas que hemos descrito en este artículo utilizó un enfoque MVP para potenciar sus esfuerzos de reinvención.

Implícita en el concepto de un piloto MVP está la idea de que permite emplear un diseño mínimo consistente: un modelo que tiene todos los elementos necesarios para que sus piezas relevantes, socios, clientes y proveedores comiencen a ganar mayor valor, pero sin ser demasiado elaborado. No lo olvides, estos pilotos no son solo algunos ejercicios de optimización. Representan grandes cambios potenciales y debes estar listo para actuar. recursos de manera decisiva para convertir pequeñas apuestas en grandes y hacer ajustes si las cosas no funcionan.

El siguiente gráfico muestra seis ejemplos de diseños de modelos de negocio ganadores que las empresas han utilizado en los últimos años (y todavía utilizan) para reinventarse. La forma en que las empresas han innovado en el pasado y en el presente puede servir como un punto de partida útil para debates sustanciales sobre el futuro de su empresa. Pero mire más allá de esto.

Continuamente surgen modelos de negocio innovadores y la evaluación de los factores desencadenantes y las tendencias (como se describió anteriormente) debería informar su forma de pensar. Por ejemplo:

• ¿Cómo podrían las presiones del cambio climático y la sostenibilidad generar un nuevo modelo de negocio?
• ¿Podrían los conjuntos masivos de capacitación que requieren los modelos de lenguajes grandes permitir otros modelos de negocios?
• ¿Dónde podría un avance oportuno en sistemas o procesos catalizar la reinvención?

Finalmente, si bien la fuente de ventaja competitiva de un modelo de negocio puede deberse a su pura novedad, fuerzas adicionales (considérense como potenciadores) pueden profundice la fuerza de su posición. Los ejemplos incluyen economías de escala, alcance y velocidad, así como efectos de red e incluso basados en reputación ventajas, entre otras. A medida que itera, prueba y aprende en sus pilotos, determine qué potenciadores están disponibles para usted. Búsquelos como puntos de apalancamiento en los que moverse más rápido o más grande, o ambas cosas a la vez, podría separar dramáticamente sus esfuerzos de los de sus rivales.

Los desafíos que enfrentará su empresa en la próxima década irán desde lo sustancial hasta lo existencial. Al adoptar la reinvención del modelo de negocio y las oportunidades que se lo pueda permitir, y al tomar medidas ahora, aumentará sus probabilidades de éxito. Y a medida que avance, sea intencional al darle forma a su estrategia. en función de los cambios y las tendencias que observe, al aprovechar las capacidades existentes y nuevas que necesitará, al combatir la inercia que socava el progreso, y en el cultivo de proyectos piloto y MVP que pueden florecer y resultar ser el futuro de su empresa.

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Acerca de los autores:
Matthew Duffey es el líder de reinvención de modelos de negocios globales de PwC y director de PwC EE. UU. Venky Jayaraman es un líder tecnológico que impulsa la reinvención de modelos de negocios y directora de PwC US. Veronique Roos-Emonds dirige la práctica de asesoramiento en los Países Bajos y es la líder de reinvención del modelo de negocio de EMEA. así como socio y miembro del consejo directivo de PwC Países Bajos.

Los autores desean agradecer a las siguientes personas por sus contribuciones a este artículo: Christopher Gilbert, Michelle Lambert Davis, Richard Rumelt, Sonal Amin, Juneen Belknap, Sahil Bhardwaj, Tom Casey, Scott Constance, Tyson Cornell, Christopher Cullen, Romit Dey, Nilkanth Kakadiya, Susmitha Kakumani, Nadia Kubis- Fettes, Manoj Kumar, Diarra Lamar, Rory McDonald, Ally Millar, Pallavi Moogimane, Marissa Mumford, Rian Oosthuizen, Rohan Patel, Russ Rasmus, Christina Scherma, Gopal Sreeraman y Aparna Venkataraman.

Este artículo es una colaboración entre PwC y G/O Media Estudios. Fue publicado originalmente en Estrategia + Negocio: Una Publicación de PwC en 2024.