Necesidades no expresadas en el lugar de trabajo señalan una cultura rota, no un fracaso del empleado. Aquí se explica cómo mejorarla.
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Probablemente hayas visto o participado en este baile antes: Un compañero, en un esfuerzo por ser “tranquilo” o fácil de llevar, rara vez se queja o hace solicitudes específicas a su pareja.
Pero, periódicamente, el segundo compañero expresa preocupaciones o puntos de dolor dentro de la relación. Podría ser tan significativo como comprar una propiedad o un vehículo sin involucrar al otro en la decisión, o tan aparentemente menor como dejar un plato sucio junto al fregadero.
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He estado trabajando con individuos y parejas casadas o en pareja como coach de relaciones durante varios años. Este es un escenario tan común como encontrarás entre socios a largo plazo.
El compañero que habla está frustrado porque sus preocupaciones no se abordan; parecen caer en oídos sordos; o se encuentran con una respuesta defensiva que implica que su “queja” es el verdadero problema. ¡No soy tan malo! ¡Soy mucho mejor de lo que era mi padre, y mucho mejor que otros chicos que conozco!
La pareja "relajada" está frustrada porque siente que nada de lo que da es suficiente. A todos los demás parecen gustarles, pero su cónyuge siempre está señalando algún defecto, piensan, mientras se esfuerzan por no pedir mucho o "quejarse" de ellos.
En resumen: Una persona expresa necesidades y se siente herida porque esas necesidades no se satisfacen. La otra no expresa necesidades en un esfuerzo por ser fácil de llevar, y se siente herida porque sus necesidades no comunicadas tampoco se satisfacen.
Todos lo resienten, y antes de que te des cuenta, dos personas que solían amarse y llevarse espléndidamente ahora están desarraigando sus vidas para separarse en uno de los cambios de vida más estresantes y dolorosos que jamás experimentarán.
Esta dinámica exacta resulta silenciosamente en agotamiento, conflicto y bajo rendimiento en el trabajo.
"La mayoría de las organizaciones tratan las necesidades no expresadas como un fracaso individual de comunicación (‘¡simplemente habla!’) cuando en realidad es un fracaso cultural, dijo Chris Mefford, CEO de Culture Force, una empresa de desarrollo de liderazgo y consultoría. "El entorno no se ha construido para hacer que ese tipo de honestidad sea segura o recompensada."
Mefford, un exejecutivo de la organización de Dave Ramsey, y su cofundador de Culture Force, Kyle Buckett, un SEAL retirado de la Marina de los EE.UU., coescribieron el libro El liderazgo está sobrevalorado. En el libro, argumentan que no se arreglan las organizaciones arreglando a los líderes, sino abordando la forma de liderazgo en sí misma.
“No se puede entrenar a las personas para que comuniquen mejor sus necesidades en una cultura que las castiga o ignora”, dijo Mefford. “Y el costo es asombroso. Solo alrededor del 20% de los trabajadores del mundo están realmente comprometidos, y los EE.UU. pierden hasta $605 mil millones en productividad anualmente por ello. ¿El mayor responsable? El jefe. Esto no es un problema de habilidades blandas, es un problema económico arraigado en una cultura rota.”
Al igual que los matrimonios y las relaciones románticas, a veces lo que se necesita para cambiar la cultura laboral para mejor es la eliminación de la ambigüedad.
“Primero lo primero, los líderes necesitan decir clara y explícitamente a sus empleados que quieren que expresen lo que necesitan”, dijo David Joles, COO de PURCOR Pest Solutions. “A veces, todo lo que se necesita es que los líderes hablen de esto de manera abierta para que los empleados sepan con certeza que está bien hacerlo.
“Más allá de eso, también es valioso que los líderes hablen regularmente con sus empleados de manera individual y les pregunten directamente si hay algo que necesiten. A menudo un poco de insistencia, de manera saludable y sin presionar, es lo que se necesita para que los empleados se abran. Con el tiempo, a medida que se vuelve más claro para los empleados que pueden expresar sus necesidades con resultados positivos, naturalmente se sentirán más cómodos haciéndolo por sí mismos.”
Los empleados (¡y las parejas sentimentales!) a menudo temen que “necesitar algo” sea tratado como una debilidad o algo negativo, en lugar de como información útil para los superiores (o cónyuges).
“Debido a esto, los líderes no pueden simplemente alentar a las personas a expresar lo que necesitan”, dijo Hanna Miller, consultora de liderazgo y fundadora de Ringmaster Consulting. “La expresión efectiva de necesidades es una habilidad: requiere lenguaje, práctica y confianza.”
Expresar y responder a las necesidades laborales se traduce en claridad operativa, dijo Miller.
“Cuando los líderes invierten tiempo en construir un lenguaje compartido y responden consistentemente a las necesidades expresadas con acción en lugar de juicio, la confianza sigue”, dijo Miller. “Las personas se arriesgan a ser honestas porque creen que sus líderes realmente quieren esa información. Así es como se ve en la práctica el fomento de la expresión de necesidades.”
Barbara Robinson, gerente de marketing en WeatherSolve Structures, pasa su tiempo de trabajo traduciendo necesidades entre grupos de personas que hablan diferentes lenguajes profesionales, dijo, incluidos equipos de ingeniería, ventas y clientes internacionales.
“El trimestre pasado casi perdimos un contrato de $300K porque nuestro ingeniero principal no pudo decirme por qué necesitaba dos semanas adicionales para hacer cálculos estructurales, y yo no pude decirle al cliente por qué el retraso era importante para sus estándares de seguridad”, dijo Robinson. “Esa falla me enseñó que la expresión de las necesidades de las personas determina si los proyectos tienen éxito o se desmoronan.”
“En mi experiencia, la forma más rápida de recibir un no es decir ‘Necesito esto porque sería mejor para mí’”, dijo Robinson. “En su lugar, vincula tu solicitud a algo que le importe a tu gerente.
“Cuando necesitaba contratar a un segundo redactor el año pasado, no le dije a mi CEO que estaba abrumada. Le mostré que nuestra producción de contenido había disminuido un 35% a lo largo de seis meses y estábamos perdiendo plazos en tres campañas de clientes. Luego me presenté con rangos salariales, proyecciones de productividad y un plan de 90 días para la incorporación. Los gerentes escuchan quejas durante todo el día. Lo que llama su atención es cuando traes soluciones.”
Mefford estuvo de acuerdo. A diferencia de nuestras relaciones interpersonales, en el trabajo deberíamos hacer solicitudes de necesidad operativas, no emocionales, dijo.
“Empieza con el resultado: ‘Quiero entregar un trabajo excelente en esto, y para hacerlo necesito X $TWTR’”, dijo Mefford. “Eso enmarca tu necesidad como alineación con lo que el liderazgo ya quiere: resultados. Pero nada de esto funciona sin cultura debajo.
“Al principio de mi carrera, las promesas se rompían tan a menudo que me sentía avergonzado por preocuparme. Luego pasé casi una década en la organización de Dave Ramsey donde la confianza era una mentalidad, no una transacción. Nadie quería irse. La diferencia no eran las ventajas. Eran actos diarios de cuidado que hacían que expresar una necesidad se sintiera normal, no valiente. Ese es el objetivo: una cultura donde decirle a tu jefe lo que necesitas sea tan poco destacable como actualizar el estado de un proyecto. Ese es el objetivo. Quieres construir una cultura donde decirle a tu jefe lo que necesitas para hacer tu mejor trabajo sea tan poco destacable como actualizar el estado de un proyecto. No heroico. No vulnerable. Solo martes.”
