La capacidad de manejar conversaciones difíciles con éxito es una habilidad crítica, tanto para individuos como para empresas.
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A veces, las apuestas en torno a la cultura laboral son literalmente de vida o muerte. Otras veces, son más matizadas.
Los fallos de seguridad en Boeing $BA que llevaron a dos accidentes mortales a finales de 2018 y principios de 2019 son ejemplos extremos de lo que ocurre cuando las personas no tienen conversaciones difíciles en la oficina.
Un grupo de ingenieros detectó un importante riesgo de seguridad en el software del Sistema de Aumento de Características de Maniobra (MCAS) del 737 MAX y expresaron sus preocupaciones en correos electrónicos, durante reuniones y en conversaciones de pasillo. Los investigadores revelaron más tarde que estos ingenieros fueron repetidamente ridiculizados, silenciados y se les dijo que no insistieran.
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¿Los ingenieros preocupados que persistieron? Trasladados, marginados y obligados a jubilarse anticipadamente.
Para Boeing, evitar el conflicto y las verdades incómodas resultó en accidentes que mataron a 346 personas. También le costó a la empresa y a sus accionistas decenas de miles de millones en pérdida de valor, una parada en la producción, una perspectiva negativa de crédito y un daño reputacional incalculable.
Las apuestas no siempre son tan altas ni los resultados tan públicos. A veces, los empleados ignorados o silenciados simplemente se trasladan a otros trabajos, o quizás se ven obligados a ajustar una presentación de manera que el discurso al cliente quede corto y el cliente elija trabajar con otra empresa.
La capacidad de navegar conversaciones difíciles con éxito es una habilidad relacional crítica tanto en el hogar como en el trabajo.
He estado entrenando a personas y parejas durante varios años en habilidades de relación, con énfasis en la asociación romántica a largo plazo, y he escrito un libro sobre cómo eliminar los puntos ciegos en nuestras relaciones que conducen a resultados matrimoniales y relacionales negativos (relaciones tensas y dolorosas y divorcio).
Y una y otra vez, la conversación siempre regresa a la idea de la confianza. Esto no se trata de mentiras e infidelidad, aunque sin duda, esas son influencias importantes en la confianza en las relaciones. La traición hace desaparecer la confianza rápidamente. Pero lo que generalmente afecta peor a nuestras relaciones son pequeñas traiciones, a menudo accidentales, que ocurren en nuestros puntos ciegos. Piénsalas como cortes de papel. Cualquiera de ellas no es gran cosa o una amenaza para la relación. Pero la lenta, constante acumulación de ellas durante varios meses y años erosiona bastante consistentemente la confianza y amenaza la viabilidad de una relación.
Este también es un modo útil de pensar sobre el conflicto en el lugar de trabajo y la calidad de nuestras relaciones empresariales internas y externas. La mayoría de las veces, cuando todos estamos haciendo un esfuerzo, hacemos un buen trabajo manteniendo relaciones decentes con todo. En el trabajo, las apuestas emocionales suelen ser menores que en casa.
Pero al igual que en casa, lo que amenaza la seguridad en el trabajo y la confianza con el tiempo son, a menudo, conductas o condiciones a las que no prestamos atención. Comportamientos o condiciones que podrían estar causando estrés, ansiedad, dolor, ira, tristeza y miedo en nuestros equipos de trabajo.
Sucedan en nuestros puntos ciegos, no porque seamos idiotas, sino porque las mismas condiciones que causan esas experiencias emocionales negativas para otros simplemente no nos afectan de la misma manera.
Los empleados de rango y archivo podrían experimentar un cambio de política de manera diferente que un gerente.
Los miembros de los equipos de ingeniería y de I+D podrían abordar varias facetas del desarrollo de productos de manera diferente a como lo harían los equipos de ventas y marketing.
Y es nuestra capacidad como compañeros de equipo y líderes en el trabajo, y como socios relacionales y padres en casa, de ver, entender y — en un mundo ideal — anticipar las necesidades de las personas que nos rodean.
Cuando hacemos eso con éxito, logramos confianza y seguridad psicológica, que en muchos lugares de trabajo es una habilidad y condición cultural subestimada.
La seguridad psicológica y la confianza son la base sobre la cual se construyen relaciones interpersonales saludables, duraderas y altamente funcionales, y las mismas reglas se aplican en el trabajo.
El caso de Boeing es extremo, pero ilustra por qué es necesario optimizar la seguridad psicológica y la confianza en la oficina para que los equipos prosperen.
“La seguridad psicológica en el equipo se define como una creencia compartida de que el equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales... una sensación de confianza de que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar,” dijo Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y presidenta de Gestión en la Escuela de Negocios de Harvard en su muy citado estudio de 1999. Seguridad Psicológica y Comportamiento de Aprendizaje en Equipos de Trabajo.
La conclusión de ese estudio, que rastreó a 51 equipos en manufactura y atención médica, demostró una correlación entre “seguridad y confianza” en el lugar de trabajo y resultados comerciales positivos.
He aquí cómo: Cuando había alta seguridad psicológica entre los equipos, los miembros de esos equipos se involucraban en comportamientos activos de aprendizaje como pedir ayuda, admitir errores y experimentar con nuevas ideas - y son los comportamientos de aprendizaje en equipo los que consistentemente resultan en mejores resultados de desempeño. El trabajo de Edmondson demostró que las personas no se involucrarán en este comportamiento crítico de aprendizaje cuando no se sienten seguras para hacerlo. Si las personas que hacen preguntas son tratadas como incompetentes, y las personas que toman riesgos que fallan en producir resultados deseados o cometen errores son castigadas al ser pasadas por alto para oportunidades de avance y aumentos de sueldo, entonces la seguridad del equipo se desploma, y también su desempeño.
Cuando los gerentes modelan la curiosidad y la humildad pidiendo ayuda, inyectan seguridad psicológica en el ambiente de trabajo y señalan una cultura no punitiva, dice la asesora empresarial y profesora de investigación Brené Brown.
“La vulnerabilidad suena como la verdad y se siente como el coraje,” escribe Brown en su libro “Daring Greatly.” “La verdad y el coraje no siempre son cómodos, pero nunca son debilidad.”
Muchos de los mismos comportamientos vinculados con asociaciones románticas exitosas y relaciones entre padres e hijos son lo que buscamos en el trabajo para lograr los resultados deseados, así que toma nota si estás interesado tanto en aplastar el matrimonio y/o la crianza como en construir confianza y relaciones exitosas en el trabajo a través de hábitos simples y efectivos.
William Ury es cofundador del Proyecto de Negociación de Harvard y coautor de “Getting to Yes”, un manual sobre negociación exitosa publicado por primera vez hace más de 40 años. El trabajo de Ury sugiere que los pasos prácticos para cultivar la seguridad psicológica y la confianza en la oficina —o negociar el conflicto o resultados deseados exitosamente— incluyen:
"El conflicto es natural. Pero cómo lo enfrentamos es una cuestión de elección," escribió Ury en su libro "The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop." "Podemos elegir vernos no como adversarios, sino como socios en una búsqueda conjunta por la equidad."
