Incluso en un mercado laboral difícil, los trabajadores de cinco estrellas no bailarán al ritmo de la gestión del rendimiento.
Está creciendo la opinión entre los expertos del lugar de trabajo de que el tiempo de las evaluaciones basadas en la gestión del rendimiento se ha agotado, y son los mejores trabajadores de la empresa quienes lideran la revuelta.
No es solo la élite de talento la que está dando la espalda a las estrategias de evaluación de la gestión del rendimiento; los trabajadores del común también desprecian esta práctica.
Un ejemplo al respecto.
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Según Deloitte’s 2025 Insights, el 64% de los profesionales de carrera dicen que las evaluaciones de rendimiento son una "complete pérdida de tiempo que no les ayuda a rendir mejor." Eso es un problema, dicen los especialistas del lugar de trabajo. Los datos muestran que los talentos de alto nivel que consideran problemáticas las evaluaciones de la gestión del rendimiento comenzarán a mostrar signos de baja moral y rendimiento deficiente. Cuando eso ocurre, dicen los expertos, los mejores trabajadores comienzan a mejorar sus currículos y a buscar un plan de salida.
Según la empresa de gestión impulsada por IA Acorn, "las evaluaciones de rendimiento no solo están rotas, están llevando el talento por la puerta." Los datos de Acorn muestran que cuatro de cada cinco tomadores de decisiones corporativas admiten que los trabajadores, incluso los mejor calificados, "deben dejar su empresa para ser ascendidos o ganar más, y solo el 29% de los trabajadores confía en cómo su empresa evalúa el rendimiento."
Empeora. Con dos tercios de los profesionales de carrera diciendo que la gestión del rendimiento es un perjuicio e incluso un factor decisivo, el 66% de los ejecutivos estadounidenses todavía tienen "confianza" en la estrategia de evaluación laboral, informó Acorn. Este es el caso incluso cuando estos mismos altos ejecutivos admiten que los empleados deben abandonar la empresa para ampliar sus oportunidades de carrera.
“La mayoría de las organizaciones todavía no tienen una forma fiable de evaluar el rendimiento basándose en lo que las personas son realmente capaces de hacer”, dijo Keith Metcalfe, presidente de Acorn. “No es de extrañar que el 60% de los empleados digan que sus métricas no son justas”.
Metcalfe señaló que los defensores de la gestión del rendimiento han desperdiciado décadas y millones de dólares intentando resolver el problema equivocado. “No necesitamos otro proceso de recursos humanos; necesitamos sistemas de capacidad reales que mapeen objetivamente y de manera consistente lo que las personas pueden hacer, lo que necesitan aprender y cómo eso impulsa el negocio hacia adelante. Cualquier cosa que no sea eso empuja al gran talento hacia la puerta”, dijo.
Como dice el adagio, necesitas entender un problema antes de poder solucionarlo. Eso comienza con definir con precisión la gestión del rendimiento como un modelo de revisión de empleados.
“La gestión del rendimiento se supone que debe establecer un sistema organizado que mida cómo los empleados están rindiendo y entregando al negocio”, dijo Yad Senapathy, fundador y director ejecutivo del Instituto de Capacitación en Gestión de Proyectos en Dallas, Texas.
Por lo general, esas revisiones monitorean aspectos cuantificables como el cronograma de entrega del proyecto, el cumplimiento del presupuesto del proyecto, el porcentaje de errores o las calificaciones de satisfacción del cliente.
“Otras empresas pueden incluir medidas de comportamiento como el trabajo en equipo o la flexibilidad, que son más difíciles de medir en el tablero pero llegan a dominar las discusiones sobre el rendimiento”, señaló Senapathy. “Las revisiones de rendimiento, a diferencia de los modelos de retroalimentación continua, tienden a resumir una amplia gama de datos en una instantánea que se utiliza para tomar decisiones de compensación o para promover al individuo.”
El problema principal es que la consolidación de datos resumidos a menudo pasa por alto el contexto. “Un retraso en un proyecto puede registrarse contra una persona cuando, de hecho, el retraso se debió a cambios en el liderazgo o a una escasez de recursos. Es entonces cuando los empleados se sienten mal representados”, dijo Senapathy.
Senapathy también cree que las evaluaciones de desempeño han perdido su efectividad en la última década.
"Lo que solía ser un punto de control para el crecimiento ahora tiene el sabor de un ejercicio de cumplimiento", dijo. "Esta excesiva dependencia de los sistemas de puntuación inflexibles, por ejemplo, calificaciones de cinco puntos o curvas de campana, elimina la sutileza del desarrollo profesional."
Otro problema es que las evaluaciones del rendimiento de los empleados tienden a centrarse en el pasado, con un enfoque en lo que salió mal en lugar de en lo que se puede mejorar.
"Los empleados talentosos encuentran poco relevante asistir a una reunión de dos horas donde sólo están sujetos a comentarios genéricos relacionados con indicadores que no capturan la magnitud de su aporte", agregó Senapathy. "Este desalineamiento promueve la desvinculación y, en última instancia, la deserción, especialmente entre los empleados de alto rendimiento que buscan discusiones sobre su desarrollo profesional, no una fórmula que convierta su trabajo en números."
Los empleados y la dirección a menudo se dividen sobre lo que más importa a los mejores talentos, y eso se ha extendido a los protocolos de revisión de trabajo.
"Los empleados tienen un punto completamente válido", dijo Lisa Sterling, directora de personal en Perceptyx, una empresa de servicios de experiencia del empleado en Minneapolis, Minnesota. "El problema fundamental es que las revisiones tradicionales no están centradas en el cambio real de comportamiento o el crecimiento futuro. Son eventos en lugar de conversaciones que ocurren naturalmente en el flujo de trabajo."
Para el empleado, los modelos actuales de revisión pueden sentirse como una calle de juicio de un solo sentido en lugar de una discusión colaborativa sobre su carrera y contribuciones. "A los empleados no les gustan las evaluaciones de desempeño porque se sienten desconectados de cómo las personas crecen y generan valor. Y tienen razón", señaló Sterling. "Una hoja de calificación realizada una vez al año no ayuda a nadie a mejorar, no construye capacidad y no mantiene comprometido al mejor talento."
Lo que los mejores talentos quieren de las evaluaciones de la gestión del rendimiento es un coaching continuo, claridad sobre cómo su trabajo impulsa resultados y visibilidad sobre cómo pueden crecer. "No quieren ser sorprendidos por comentarios sobre algo que sucedió hace seis meses", dijo Sterling. "Eso no es responsabilidad, eso es historia."
Sterling equates current performance management review processes to parenting. “If I only gave my kids feedback once or twice a year, they would never grow,” she said. “They need real-time feedback, encouragement, and course correction in the moment. Employees are no different. Growth doesn’t happen in annual cycles; it happens every day.”
This is precisely where organizations need to distinguish between performance pressure and performance enablement. “Pressure alone creates fatigue and attrition,” Sterling noted. “Enablement, meaning giving people clarity, feedback, and resources, drives sustainable impact and outcomes. It’s the difference between running your people like machines and developing them like leaders.”
For CEOs and Boards, this isn’t just a “people problem”. It’s a business risk. “If you lose the very talent that drives execution, innovation, and customer outcomes, you’re not just facing turnover, you’re facing stalled growth,” Sterling said. “Performance systems done wrong drain your bench. Done right, they build it.”
Los altos ejecutivos pueden hacer que las revisiones de desempeño sean justas al combinar resultados medibles.
“Pueden hacerlo con retroalimentación cualitativa, realizando check-ins más frecuentes en lugar de revisiones anuales rígidas y asegurando transparencia en cómo se aplican los criterios”, dijo Lisa A. Cummings, abogada y vicepresidenta ejecutiva de Cummings & Cummings Law en Dallas, Texas.
La gerencia de la empresa también puede involucrar al empleado desde el principio en la fijación de metas para el nuevo año de desempeño. “Aquí, pueden usar la alineación de objetivos como una discusión con el empleado para acordar cómo se medirá el éxito durante el año”, dijo Cummins $CMI. “Entrenar a los gerentes para proporcionar retroalimentación constructiva y consistente y vincular las revisiones a oportunidades reales de crecimiento genera confianza, reduce el riesgo legal y reputacional, y ayuda a retener talento superior mientras alinea el desarrollo del empleado con objetivos empresariales a largo plazo.”
Sterling señala que las mejores revisiones de desempeño de los empleados no son “revisiones” en absoluto.
“En cambio, son experiencias continuas diseñadas para ayudar a las personas a crecer, mantenerse comprometidas y ofrecer un impacto empresarial”, señaló.
Sterling cree que estos principios prácticos funcionan mejor al crear y ejecutar evaluaciones de rendimiento de empleados. Mejor aún, pueden ayudar a las empresas a mantener a los empleados clave lo suficientemente valorados como para que se queden.
1. Separar la Paga de las Conversaciones de Desempeño
La compensación debe ser transparente y basarse en puntos de referencia del mercado, el valor del rol y las habilidades. No en calificaciones de desempeño. "Cuando se confunden el pago y el desempeño, los empleados dejan de escuchar para crecer y comienzan a negociar por dinero", dijo Sterling. "Manténgalos separados para que los comentarios puedan centrarse en el desarrollo y el impacto."
2. Gerentes como Entrenadores, No Evaluadores
El papel de un líder no es hacer de juez y jurado. "El papel del gerente es ser un entrenador que ayuda a las personas a mejorar cada día", añadió. "Los mejores gerentes se ven a sí mismos como aceleradores de talento. Proporcionan contexto, claridad y retroalimentación en tiempo real, y se asocian con los empleados en cómo cerrar brechas y desarrollar fortalezas."
3. Retroalimentación en Tiempo Real, Todo el Año
No guardes los comentarios para un evento anual. Pequeñas y oportunas dosis de retroalimentación, como entrenar después de una presentación, sugerir a alguien cómo manejar una llamada de cliente o alabar la iniciativa en el momento, tienen un impacto exponencialmente mayor. “Los empleados quieren saber qué está funcionando y qué ajustar mientras aún pueden actuar al respecto”, dijo Sterling.
4. Cambia el Enfoque de las Calificaciones a la Preparación
Las calificaciones no realmente cumplen un propósito significativo ni impulsan el cambio de comportamiento, y no deberían definir el valor o crecimiento de una persona. La pregunta más poderosa es: “¿Para qué está preparado este empleado ahora?” “La disposición, ya sea para proyectos más grandes, roles de liderazgo u oportunidades desafiantes, te dice mucho más sobre la salud del talento que un número estático jamás lo hará”, señaló Sterling.
5. Mantén el Enfoque en el Valor Empresarial
Las buenas conversaciones de desempeño siempre se relacionan con el impacto: ¿Cómo avanzó su trabajo hacia el negocio? ¿Qué habilidades está desarrollando que fortalecen nuestro futuro? “Cuando los empleados ven la conexión entre sus contribuciones y los resultados de la empresa, el compromiso y la responsabilidad aumentan juntos”, agregó Sterling.
Los expertos en el lugar de trabajo están de acuerdo en que la transparencia y la empatía son los elementos clave para reformular el proceso de revisión de empleados.
“Al establecer expectativas claras, verificar regularmente y relacionar los comentarios con los objetivos organizacionales y las aspiraciones de los empleados, los ejecutivos pueden crear un entorno donde las revisiones se sientan menos como una sesión de crítica y más como una hoja de ruta para el crecimiento”, dijo Amy Mosher, directora de personal de isolved, una empresa de servicios de recursos humanos y beneficios en Charlotte, Carolina del Norte.
Los líderes de la empresa también deben equipar a los gerentes con la capacitación y las herramientas que necesitan para proporcionar comentarios constructivos mientras aseguran que las revisiones sean equitativas en todos los equipos. “Cuando los empleados ven que las revisiones están vinculadas a métricas claras, libres de sesgo y respaldadas por una comunicación abierta, se puede reconstruir la confianza en el proceso”, agregó Mosher.
Cuando se realizan con cuidado, las revisiones de rendimiento se convierten menos en críticas y más en una asociación. “Los empleados se sienten apoyados en su crecimiento, mientras que los líderes obtienen una visión clara del rendimiento en toda la organización”, dijo Mosher.
