Es una respuesta predecible a prioridades poco claras, energía agotada y reiniciar sistemas internos sin recalibrarlos primero.
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Ese bajón de energía y ánimo que a menudo vemos a principios de enero probablemente no sea pereza.
Todos todavía están en modo vacaciones, podrían pensar los líderes.
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Los expertos dicen que es una respuesta psicológica y organizacional predecible a prioridades poco claras, energía agotada y reinicio de sistemas internos sin recalibrarlos primero.
Los líderes que responden como si fuera un problema de moral tienden a ralentizar el impulso aún más. Los líderes que lo tratan como un problema de diseño de sistemas pueden reenergizar a sus equipos rápidamente.
¿Por qué sucede esto en primer lugar?
Hay cuatro razones principales, según un reciente artículo de Forbes:
Entonces, ¿cómo volvemos a la rutina de manera saludable y eficiente?
“Los líderes más efectivos regresarán en enero dispuestos a enfrentar los problemas estructurales que impulsan la saturación y la fatiga en el trabajo”, dijo Nell Derick Debevoise Dewey, asesora de liderazgo. “El 'año nuevo, nuevo tú' que mejor servirá a los líderes no estará armado solo con nuevas y brillantes ideas para capacitación, iniciativas estratégicas o herramientas tecnológicas para que sus equipos adopten. Más bien, normalizarán conversaciones honestas sobre capacidad, prioridades y gestión de energía para ayudar a sus equipos a desempeñarse de manera sostenible.”
Específicamente, dijo Dewey, esto podría parecer:
“Reconozca que algo tiene que ceder”, dijo Dewey. “Sin duda, hay nuevas iniciativas, procedimientos, demandas o desafíos que enfrenta su equipo este año. ¿Qué puede dejar de lado para hacer espacio para el esfuerzo que requerirán? Normalice el proceso de validar compromisos pasados antes de agregar nuevos con su equipo, y observe cómo se multiplica su disposición a trabajar para usted (sí, incluso cuando tengan que hacer más con menos, por un momento o más).”
“Todos sabemos que los clientes y los KPI entran en acción el 1 de enero, y requieren acción”, dijo. “Y, los líderes no tienen control total sobre cuándo, dónde o cómo trabajan sus equipos, y mucho menos qué hacen. Pero hay algunas partes de la experiencia de su equipo que puede controlar. Sea transparente sobre cuáles son y colabore para que se sientan como victorias mutuas. Esto generará más confianza y motivación sostenida que tratar de defender la línea del partido o entusiasmarlos con el 'lado positivo' de un regreso a la oficina de cinco días a la semana.”
“Acordar mutuamente un objetivo — tal vez incluso algo que quedó pendiente de fin de año — que el equipo se sentiría gratificado (e idealmente, reconocido externamente) por lograr”, dijo Dewey. “Hágalo verdaderamente manejable para que se pueda realizar — y celebrar — antes de fin de mes.”
La idea de estructurar para victorias tempranas y alcanzables fue reiterada por Andrew Cussens, CEO de FilmFolk, un equipo de creativos de estudio para contratar que incluye cinematógrafos, animadores, fotógrafos y editores.
“La energía se pierde cuando los equipos regresan a prioridades confusas, cronogramas inflados o trabajo que se siente estancado antes de despegar”, dijo Cussens. “Reformulamos enero en hitos cortos y enviables en lugar de objetivos anuales. El día que pasamos al equipo de la planificación de trabajo abstracto a sprints de producción de 10 a 14 días con resultados conocidos fue el mismo día que nuestro tiempo de respuesta cayó un sólido 20% y las rondas de retroalimentación interna disminuyeron constantemente mes tras mes.
«En enero, nos aseguramos de aclarar las confusiones asignando un responsable a cada proyecto, definiendo qué se considera 'completado' y restringiendo las elecciones creativas lo antes posible», agregó Cussens.
Bill Joseph, fundador y CEO de Frontier Blades, un minorista en línea de equipo de supervivencia al aire libre y deporte, habló sobre la estacionalidad del negocio de Frontier Blades y los cambios estratégicos que realizan para combatir las fluctuaciones de ventas.
«Nos encontramos con una ‘avalancha’ bastante intensa durante la temporada navideña», dijo Joseph. «Esto implica un aumento relativo y comparativo en abastecimiento, cumplimiento y gestión de crisis. Como resultado, la caída en ventas y actividad después de las fiestas y al comienzo del nuevo año puede ser un poco desconcertante, ya que el silencio de la temporada más lenta puede disminuir nuestro impulso.
«Para contrarrestar esto, nuestro equipo dirige su atención hacia I+D», dijo Joseph. «Esta estrategia implica una recuperación activa a través del trabajo creativo. Durante el último trimestre del año, nuestro enfoque completo se dedica a la logística, priorizando la velocidad, la precisión y el servicio al cliente. Esto resulta en una pausa completa en la innovación y la creatividad, para asegurar la ejecución».
Después de las fiestas, el equipo de Frontier Blades canaliza esa energía hacia el crecimiento y el desarrollo, dijo Joseph.
«Usamos la pausa como una oportunidad para abordar creativos de alto impacto, incluyendo contenido de blog de formato largo, NPI y listados de productos, optimizando el SEO técnico y en la página, y probando nuevos canales de ventas», dijo. «Este enfoque permite a nuestro equipo pasar del agotamiento del procesamiento repetitivo de pedidos y cumplimiento a un trabajo creativo a largo plazo con "menos presión". Así, podemos aprovechar la caída de la demanda después de las fiestas como el período principal para construir la infraestructura para el crecimiento del año siguiente.
«Para nosotros», dijo Joseph, «el impulso no significa necesariamente hacer lo mismo una y otra vez, sino mantener el motor en marcha cambiando de marcha».
