La rotación de liderazgo, la reestructuración y los sistemas débiles de gestión del conocimiento pueden borrar la memoria organizacional, obligando a las empresas a reaprender las mismas lecciones.
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Deagreez / Getty Images
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"Aquí vamos de nuevo."
Es un sentimiento que muchos de nosotros, los aficionados de los Cleveland Browns, experimentamos en algún momento de la segunda mitad del primer juego de cada nueva temporada. Encontramos alguna manera de convencernos de que estamos destinados a que sucedan cosas buenas, pero al menos desde que regresamos a la NFL como un equipo de expansión en 1999, las cosas buenas rara vez suceden.
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De 1999 a 2021, el récord de los Browns después de la Semana 1 de la temporada es de una victoria, 22 derrotas y un empate. ¡Woo-hoo! Luego, el equipo encadenó tres victorias consecutivas en el primer partido de apertura de 2022 a 2024, lo que podría llevarte a creer que la organización había comenzado un cambio cultural. El entrenador en jefe ganó el premio al entrenador del año de la liga dos veces en sus seis temporadas en el trabajo.
Fue despedido esta última temporada baja.
Los Cleveland Browns son el ejemplo clásico en los deportes profesionales de parecer cometer los mismos errores una y otra vez, o en otras palabras, una organización que sufre de pérdida de memoria.
Reemplazar al entrenador en jefe puede o no funcionar para ellos. Esto no es una crítica hacia el equipo que he amado como familia (Los veo, fanáticos de los Jets) desde que estaba en el jardín de infancia.
Las personas que dirigen los Cleveland Browns no son ni tontas ni perezosas. Todo lo contrario. Pero fuera de alguna explicación sobrenatural que implique maldiciones o maleficios, ¿cómo puede el equipo desempeñarse consistentemente tan mal en una liga diseñada intencionalmente para la paridad?
Quizás sea un olvido institucional. Pérdida de memoria organizacional.
La memoria organizacional vive en tres lugares, dijo Arthur Favier, fundador y CEO de Oppizi, una empresa que digitaliza el marketing offline. Esos tres lugares son:
“Si uno falla, los otros dos tienen que compensar,” dijo Favier. “Si tienes una alta rotación, por ejemplo, tus procesos tienen que estar extremadamente codificados. Si tienes una estructura que está constantemente en cambio, tu cultura tiene que ser una que entienda por qué tomamos ciertas decisiones en el pasado.”
En entornos de alto crecimiento, no solo pierdes personas con la rotación, sino también el contexto en el que se tomaron decisiones durante su mandato, dijo.
“A las personas nuevas se les asignan tareas, no la razón de las tareas”, dijo Favier. “Se repiten decisiones, sin conocer los compromisos que llevaron a la decisión. Así es como las organizaciones comienzan a implementar la misma solución dos veces.”
Alex Sarellas, socio gerente y CEO de PAJ GPS, un fabricante de dispositivos de rastreo GPS y soluciones de seguridad para vehículos y personas, coincide con Favier en que este problema afecta especialmente a las empresas tecnológicas.
“Cuando un ingeniero deja nuestro equipo, por ejemplo, no solo estamos perdiendo a alguien que entiende el código o que estaba ocupando un rol”, dijo Sarellas. “También estamos perdiendo todo el razonamiento que esta persona puso en decisiones pasadas, los atajos que conocían y el tipo de conocimiento práctico que ningún escrito puede enseñarte. He visto los mismos problemas surgir una y otra vez solo porque esta persona que conocía toda la historia y causa ha dejado el equipo.”
Archie Payne, cofundador y presidente de CalTek Staffing, ve que estos mismos puntos de dolor se manifiestan debido a su enfoque en TI e ingeniería, dijo.
“La memoria organizacional es una ventaja competitiva, particularmente en entornos altamente técnicos, y cuando desaparece, las empresas a menudo pierden calidad, eficiencia y moral junto con ella”, dijo Payne. “La rotación no es lo único que causa este problema, pero es el culpable más obvio. Perder a un ingeniero senior significa también perder su contexto sobre por qué se construyeron los sistemas de cierta manera, así como cualquier decisión que no documentaron completamente y sus lecciones aprendidas de fracasos pasados.
“Como resultado, los equipos futuros repiten los mismos errores del pasado porque no entienden completamente el razonamiento detrás de ciertas decisiones. Diría que este problema es un riesgo particularmente alto en entornos de TI. Los sistemas heredados y las decisiones de arquitectura a menudo viven en la mente de las personas, lo que significa que las empresas heredan deudas técnicas que ni siquiera se dieron cuenta de que tenían cuando esos individuos se van.”
El primer paso para contrarrestar el problema es que los líderes traten el conocimiento como un activo en lugar de una ocurrencia tardía, dijo Payne.
La empresa de Sarellas ha implementado estos mismos cambios.
“Ahora, documentamos tanto como sea posible y estamos tratando de construir sistemas que ayuden a la empresa a ‘recordar’”, dijo Sarellas. “Registros claros de incidentes, notas breves que expliquen el razonamiento detrás de decisiones importantes y revisiones entre equipos donde las personas comparten el conocimiento que tienen.
“Creo que el mayor cambio ha sido cultural, porque estamos alentando a los equipos a escribir por qué hicimos algo en lugar de solo qué se hizo. Esto hace que la información sea valiosa y también se suma a la memoria de la empresa, incluso si un miembro del equipo se va.”
El problema de la rotación es lo suficientemente fácil de detectar. Otras causas de amnesia estructural pueden ser menos obvias, dijo Favier.
Las empresas suelen cambiar de dirección más rápido de lo que aprenden. Ejemplos de olvido estructural incluyen:
“Cuando las prioridades de la organización cambian cada 12-18 meses, el aprendizaje se acumula demasiado lentamente”, dijo Favier.
Otro factor que los líderes pueden no tener en cuenta es el concepto de teatro documental, dijo Favier.
“Las organizaciones producen informes y paneles, pero no la infraestructura para la transferencia de conocimiento”, dijo. “El conocimiento existe, pero no se está aprovechando. Esto no es memoria, esto es almacenamiento.”
“La idea de que las empresas fracasan porque carecen de memoria en lugar de inteligencia es especialmente visible en fusiones y adquisiciones”, dijo Klint Kendrick, instructor adjunto de gestión del capital humano en la Escuela de Estudios Profesionales de la NYU.
“La mayoría de los adquirentes son inteligentes y sofisticados”, dijo Kendrick. “Modelan sinergias financieras, evalúan el posicionamiento en el mercado y realizan una diligencia debida robusta. Sin embargo, luchan por preservar la memoria operativa incrustada en la empresa objetivo.”
MIT Sloan comparó a los empleados adquiridos con nuevos empleados similares en la misma empresa y descubrió que los trabajadores adquiridos tienen un 22% más de probabilidades de irse en el primer año, dijo Kendrick.
“Las tasas de retención mejoran cuando los fundadores se quedan a bordo y cuando la empresa adquirida permanece independiente por un tiempo en lugar de integrarse rápidamente”, dijo Kendrick. “Este segundo patrón sugiere que el problema va más allá de la rotación.
“Cuando evaluamos esto a través del lente de la memoria organizacional, el éxito de una empresa adquirida a menudo reside en el aprendizaje experiencial más que en la documentación. Esto significa que el proceso de toma de decisiones, los estilos de coordinación del equipo, las relaciones con los clientes y el conocimiento técnico tácito son impulsores críticos del éxito. Durante la integración, esos elementos se alteran antes de que los compradores comprendan cómo produjeron resultados.”
Con el tiempo, esa interrupción se manifiesta como un crecimiento más lento, sinergias estancadas y objetivos financieros y hitos no alcanzados, dijo Kendrick.
“Los nuevos equipos de liderazgo tratan los problemas recurrentes como novedad porque las personas y estructuras que antes llevaban la solución ya no están”, dijo.
Más de la mitad de los trabajadores de primera línea mayores de 55 años planean jubilarse dentro de cinco años, dijo Lynda Braksiek, la líder principal de investigación para la gestión del conocimiento en el American Productivity & Quality Center (APQC), una firma de mejores prácticas y evaluación comparativa.
El mayor evento de transferencia de conocimiento en los lugares de trabajo modernos ya podría estar en marcha, y la mayoría de las organizaciones no están preparadas, dijo Braksiek.
Según APQC:
“Las dinámicas organizacionales, no solo la rotación, aceleran la erosión del conocimiento”, dijo Braksiek. “Los esfuerzos de transferencia de conocimiento a menudo se estancan por la falta de apoyo de liderazgo, tiempo, recursos, cultura de apoyo y tecnología. Los silos mantienen la experiencia en bolsillos aislados, lo que conduce a trabajo duplicado, decisiones más lentas y pérdida de información en las funciones.”
Mark Gillilan, fundador y operador jefe de Kyoto Botanicals, una marca de bienestar, dijo que subcontratar el liderazgo creativo erosiona la memoria institucional de la marca.
Las empresas contratan nuevos CMOs. Esos CMOs contratan nuevas agencias de registro. Se forma una nueva narrativa de marca.
“El modelo de agencia de registro es el principal impulsor de la pérdida de memoria institucional en las marcas modernas. Lo he visto desde dentro en demasiadas empresas: luchan y fracasan porque subcontratan su marca principal (branding y creatividad) a agencias externas y pierden el alma de la marca en busca de marketing nuevo y brillante cada vez que un nuevo CMO toma el control y cambia de agencias de registro”, dijo Gillilan.
“La historia y el ADN de la empresa y el ‘por qué’ desaparecen mientras el nuevo CMO y la agencia tratan de demostrar su valía, y la mejor manera que conocen para hacerlo es a través del cambio. Con el tiempo suficiente, esto lleva a la dilapidación de la marca principal en sí misma y a la conexión con su historia y sus clientes”, dijo.
Este ciclo lleva a las marcas a reinventarse cada pocos años en lugar de acumular el valor de la marca.
Este es el argumento para mantener los esfuerzos creativos de marca 100 % internamente, dijo Gillilan.
Payne recomienda una documentación mejorada con registros de decisiones y entrevistas de salida significativas donde los contribuyentes clave dejen manuales perspicaces e instructivos sobre cómo y por qué hicieron las cosas.
Sarellas está especialmente enfocada en documentar no solo lo que sucedió, sino por qué.
Braksiek recomienda la cartografía del conocimiento y lo que ella denominó comunidades de práctica.
“Los líderes pueden combatir la pérdida de memoria a través de la transferencia intencionada de conocimientos y comunidades”, dijo Braksiek. “Los enfoques estructurados que incluyen evaluaciones de riesgos, entrevistas con expertos, cartografía del conocimiento y planes de transferencia personalizados pueden ayudar a preservar el conocimiento tácito crítico antes de que desaparezca. Las comunidades de práctica eliminan los silos, aceleran el aprendizaje y conectan a los empleados con la experiencia en toda la empresa.”
La IA se puede usar para ayudar a escalar la memoria institucional, pero solo con una gobernanza fuerte y gestión de contenido, dijo Braksiek.
“La IA ya se está utilizando para registrar, resumir y convertir la información de los expertos en activos de conocimiento reutilizables”, dijo ella. “Sin embargo, las barreras para la adopción están en gran medida arraigadas en las brechas de gobernanza y gestión de contenido, no necesariamente en la resistencia cultural. Sin estructura y supervisión, la IA puede amplificar el conocimiento desactualizado o inexacto en lugar de preservar la sabiduría institucional.”
Las organizaciones no solo sufren por malas decisiones. Sufren por las olvidadas.
Ya sea un equipo de fútbol, una startup, o un gigante global, el aprendizaje institucional solo se acumula cuando la memoria sobrevive a los cambios de liderazgo, la rotación y el tiempo.
De lo contrario, las nuevas temporadas a menudo comienzan de la misma manera: con reconstrucciones y botones de reinicio.
"¡Aquí vamos de nuevo!"
