Los empleados pueden manejar la verdad.
Los despidos masivos de Oracle generaron conversaciones sobre cómo las empresas comunican malas noticias y por qué la comunicación honesta es más importante que un mensaje perfecto.
Los despidos masivos de Oracle generaron conversaciones sobre cómo las empresas comunican malas noticias y por qué la comunicación honesta es más importante que un mensaje perfecto.
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Blooomberg / Getty Images
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Es imposible saberlo con certeza, pero imaginamos que muchos de los 30,000 empleados de Oracle $ORCL despedidos el 31 de marzo se despertaron creyendo que era solo otro día de rutina.
De hecho, las cosas parecían bien. Tres semanas antes, Oracle reportó su mejor trimestre de crecimiento en 15 años: $17.2 mil millones en ingresos, un aumento del 22%. Oracle no es una empresa en dificultades.
Oracle envió un correo electrónico a las 6 a.m. ET a empleados de todo el mundo. Las primeras líneas: “Estamos compartiendo algunas noticias difíciles con respecto a su puesto. Después de una cuidadosa consideración de las necesidades comerciales actuales de Oracle, hemos tomado la decisión de eliminar su puesto… hoy es su último día de trabajo.”
Ay.
No afirmamos tener el monopolio de la sabiduría en comunicación corporativa. Los líderes organizacionales tienen la libertad de dirigir sus negocios como mejor les parezca. Sin embargo, este anuncio de despido en particular parecía que podría haberse manejado mejor.
Creemos que las personas pueden manejar mejor las malas noticias que sentirse sorprendidas o engañadas.
Los líderes empresariales no deben a los empleados una transparencia total sobre cada discusión que ocurre en la sala de juntas, pero quizás sí deben a su gente una honestidad oportuna.
La comunicación no es una habilidad blanda. Es una estrategia empresarial.
La “cantidad adecuada” de honestidad es lo que la gente tiende a querer.
“Los líderes deben hablar tan pronto como el problema sea lo suficientemente real como para afectar empleos, salarios, carga de trabajo o estrategia, incluso si cada detalle no está definido”, dijo Josiah Roche, un director de marketing fraccional.
Los empleados necesitan tres cosas, dijo Roche:
“En momentos difíciles, el estándar no es la certeza perfecta”, dijo. “Es la verdad oportuna, lenguaje claro y suficiente contexto para que la gente no se sienta manejada como un elemento de riesgo.”
Derek Neighbors, director de tecnología en Vixxo Facility Solutions, una empresa de soluciones de instalaciones, coincidió con Roche.
“Lidero organizaciones [de IA e ingeniería] a través de cambios desordenados, y el patrón es consistente. La gente puede manejar malas noticias. Lo que no pueden manejar es sentirse gestionados, sorprendidos o engañados”, dijo Neighbors. “Para los líderes, la honestidad no significa compartir cada detalle legal en tiempo real. Significa decir lo que es cierto ahora, nombrar lo que aún no se sabe y comprometerse a cuándo actualizarán a la gente.”
Con noticias difíciles, el siguiente orden ayuda, dijo Neighbors:
"Las malas noticias causan menos daño que un encuadre deshonesto", dijo Neighbors.
El silencio crea un vacío, y los equipos lo llenan rápidamente. Cuando los líderes se quedan callados, los equipos no se calman, llenan el vacío con rumores, especulación y escenarios del peor caso, dijo David Arrington, fundador de la firma de coaching ejecutivo Arrington Coaching.
“Seamos honestos: 30,000 personas despertándose con un correo de ‘hoy es tu último día’ no es solo un fallo de comunicación; es un fallo de liderazgo”, dijo Arrington. “Y es más común de lo que la mayoría de los ejecutivos querrían admitir.”
La tensión de la que los líderes no les gusta hablar, dijo Arrington, es que la transparencia radical y las ganancias trimestrales a menudo están en conflicto directo.
“La ruta más rápida hacia la rentabilidad a corto plazo es la reducción de personal, y divulgar despidos por adelantado crea una exposición legal y operativa real, riesgos de confidencialidad, posible sabotaje corporativo, y fuga de talento antes de estar listo”, dijo Arrington. “Lo entiendo. La presión es real.
“La pregunta que los líderes deberían hacerse no es ‘¿Cuánto tengo que decirles?’ Es ‘¿Qué necesitan mis personas de mí ahora para sentirse como humanos y no como un número?’ Siempre hay un plan de comunicación en estas situaciones. El problema es que esos planes suelen estar diseñados para proteger a la organización, no para preservar la dignidad de las personas afectadas. Esos dos objetivos no son mutuamente excluyentes, pero requieren liderazgo intencional y ético.”
Sharon Justice, consultora estratégica de RRHH y desarrollo de liderazgo, reconoce lo complicadas que son estas grandes transiciones para las empresas.
“Se me encargó esta acción muchas más veces en mi carrera de las que me hubiera gustado”, dijo Justice. “Aquí está más de la realidad. La Ley WARN estaría en vigor en esta situación, por lo que la realidad es que los empleados sí recibieron un aviso de 60 días antes de su último cheque que probablemente se activó el día del correo electrónico.
“A algunos se les podría pedir que continúen trabajando, a otros se les pagaría pero no se les requeriría presentarse a trabajar. Esto está destinado a abordar el desafío de tomar una decisión empresarial que resulta en una [Reducción de Personal], mientras se mantiene un sentido de calma durante el caos, y se gestionan emociones que van desde la ira, el dolor, la incredulidad, etc. Y aún mantener las puertas del negocio abiertas incluso durante una drástica disrupción.”
“Un correo electrónico masivo a las 6 a.m. es una herramienta logística. No es una herramienta de liderazgo”, dijo John Lentini, fundador de BOLD Training Corp., ex ejecutivo bancario global y autor del próximo libro “Engineering Character: Six Dials to Build Better Leaders.”
“La comunicación honesta requiere tres diales trabajando en concierto: integridad, empatía e influencia”, dijo Lentini.
“La integridad es la base”, dijo. “Es el dial de carácter que gobierna todo lo demás. Sin ella, los otros dos diales son solo técnicas. La empatía es el dial receptor. Significa internalizar genuinamente el impacto humano del mensaje antes de que se escriba una sola palabra. La influencia es el dial transmisor. Gobierna no solo lo que dices sino cómo, cuándo y a través de qué canal lo dices. Sin integridad anclando ambos, la empatía se convierte en actuación y la influencia se convierte en manipulación.”
El correo electrónico de Oracle falló en los tres aspectos, dijo.
“La integridad habría exigido que se honrara el costo humano de esta decisión, no que se procesara a través de un filtro legal y de relaciones públicas”, dijo Lentini. “La empatía habría preguntado: ¿cómo se siente despertar a esto? La influencia habría preguntado: ¿es un correo electrónico masivo a las 6 a.m. el canal, el momento y el tono adecuados para una noticia tan significativa? Las tres preguntas necesitaban respuestas antes de que se tocara el botón de enviar.”
La situación de Oracle no es un caso aislado, dijo Arrington.
“Es la última advertencia con una lección muy clara: tus empleados no son activos desechables”, dijo. “Son socios invertidos, en la misión, en la cultura, en los resultados. Lidera como si lo creyeras, especialmente cuando es difícil.”
La comunicación durante los despidos no genera confianza. Simplemente revela si la confianza ya existía dentro de la organización, dijo Sabine Hutchison, fundadora de The Ripple Network, una plataforma de desarrollo y capacitación en liderazgo.
“Demasiados líderes consideran la comunicación en crisis como una especie de control de daños”, dijo Hutchison. “En realidad, es si has estado teniendo conversaciones honestas todo el tiempo. Los líderes que navegan por los despidos con integridad son aquellos que construyeron esa base diariamente.”
“El correo electrónico de Oracle ocurrió porque el liderazgo trató la comunicación como una transacción”, dijo. “El legado no se construye en el anuncio de la sala de juntas. Se construye en cómo te presentas cuando las noticias son difíciles de entregar.”
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