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Camila Escobar se unió a Procafecol como CEO en 2018 para encontrar una empresa con una fuerte base local y una presencia global dispersa. Juan Valdez, la marca de café colombiana que Procafecol tiene la tarea de comercializar, se había expandido a casi 40 mercados, desde Aruba hasta Australia. La huella parecía impresionante. Los resultados no lo eran. Más del 80% de los ingresos aún provenían de Colombia.
La pandemia de COVID-19 obligó a una reflexión. Con las ubicaciones cerradas y los ingresos disminuyendo, el equipo de Escobar analizó los números en cada mercado. Una lista objetivo de 10 países se redujo a cinco: Brasil, México, España, los Emiratos Árabes Unidos y los Estados Unidos. El objetivo era aumentar las ventas internacionales del 20% al 40% de los ingresos totales. Cuatro años después, la empresa está superando sus objetivos en cada mercado, registrando un crecimiento de dos dígitos y registró su EBITDA más alto en la historia en 2025.
La lección no es que Juan Valdez encontró los cinco mercados correctos. Es que la disciplina de elegir cinco forzó una calidad de ejecución que 40 nunca podría.
Los riesgos de dispersarse demasiado
Esa disciplina va en contra de cómo la mayoría de las empresas piensan sobre el crecimiento global. El instinto es entrar en todos los mercados accesibles, tratar la amplitud como una protección y resolver los detalles después. El problema es que los mercados no están convergiendo. Joshua Conrad Jackson, profesor de la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago, recibió respuestas de aproximadamente 500,000 personas en 76 países en un 2024 Harvard Business Review análisis y descubrió que la brecha cultural entre naciones se ha ampliado en las últimas cuatro décadas, no reducido. Las empresas que ignoran esa brecha tienden a pagarlo.
Walmart $WMT aprendió esto de la manera difícil. La cadena minorista multinacional abrió su primera tienda internacional en Ciudad de México en 1991 y para 1998 se había expandido a Alemania y Corea del Sur, apostando que su enfoque de "siempre el precio más bajo" superaría a los proveedores locales. Para 2006, se había retirado de ambos países, absorbiendo pérdidas superiores a $2 mil millones. Los empleados alemanes se negaron a seguir el requisito de la empresa de sonreír a los clientes y comenzar cada día con un saludo entusiasta. En Corea del Sur, el formato de gran sala de exposición era ajeno a los compradores acostumbrados a comprar en tiendas pequeñas. Walmart había asumido que su modelo era universal. No lo era.
Escobar hizo la suposición opuesta. Ella y su equipo seleccionaron mercados basados en una matriz de criterios: cuán grande era el mercado, cuánto ganaban los consumidores, cuánto café bebían, cuánto pagarían y cuán complejas serían las operaciones locales. Algunas elecciones eran contraintuitivas. La mayoría de los mercados prioritarios ya eran entornos competitivos de café. Pero Escobar razonó que si los principales actores habían evitado un mercado, esa ausencia probablemente era deliberada, y que Juan Valdez no necesitaba dominar una categoría. Solo tenía que ser la marca de café colombiano premium más relevante en ella.
Cómo elegir mercados prioritarios
Brasil es el ejemplo más claro. El mayor productor de café del mundo podría no parecer tener lugar para una marca colombiana. Escobar pensó lo contrario. Después de que Juan Valdez fue invitado a una exposición de café allí en 2022, la respuesta fue reveladora: mientras el equipo cerraba su stand, la gente pidió comprar los granos que les quedaban. Los consumidores brasileños vieron la selección colombiana como alternativas premium, más suaves que las variedades locales. Procafecol abrió su primera cafetería brasileña el año pasado. En tres meses había alcanzado los rendimientos que la empresa había proyectado para 12.
La selección de mercado fue solo la primera decisión. Cada mercado prioritario requería una estructura de entrada diferente. La preferencia de Escobar era alianzas conjuntas que mantuvieran el control de la marca y la dirección estratégica con Procafecol. Trabajando con un socio local que tenía una fuerte presencia regional, la empresa abrió sus tres primeras ubicaciones en España en 2021. Ese número superará los 20 para finales de 2026, y ya son colectivamente rentables. En los Estados Unidos, el enfoque evolucionó de cafés insignia en Seattle y Nueva York —que construyeron conciencia pero no pudieron escalar— a una expansión más enfocada comenzando en Florida, probando el modelo allí antes de avanzar a otros mercados.
El modelo de empresa conjunta conlleva sus propios riesgos. Investigación de McKinsey sobre asociaciones empresariales complejas encontrado que las principales razones por las cuales tales arreglos fallan son desacuerdos sobre los objetivos centrales, mala comunicación y una incapacidad para adaptarse cuando cambian las circunstancias. El factor principal presente en asociaciones exitosas, citado por el 47% de los encuestados, fue objetivos compartidos entre las empresas matrices y el propio emprendimiento.
Escobar abordó esto en la etapa de selección. Su proceso de selección fue simple y deliberado: los socios potenciales compartían los valores de Procafecol o no. Los criterios eran mentalidad de servicio, estándares éticos, apertura a diferentes perspectivas y lo que Escobar llama Colombianidad: el espíritu colombiano de calidez, innovación y resiliencia.
Lo que la ambición global requiere
Los cambios organizacionales fueron tan significativos como los estratégicos. Procafecol reestructuró su equipo ejecutivo en torno a tres grupos regionales: América del Norte, América Latina incluyendo Colombia, y Eurasia. La empresa nombró a un director global de marketing para proteger la consistencia de la marca en todos los mercados. Empleados que habían pasado sus carreras en el negocio nacional comenzaron a moverse a ubicaciones internacionales voluntariamente, llevando el conocimiento operativo de Procafecol a los nuevos emprendimientos.
Nada de esto resolvió todos los problemas. México sigue siendo un trabajo en progreso. La marca es bien conocida allí, pero Escobar ha tenido dificultades para encontrar el socio adecuado. Antes de su llegada, la empresa tenía 15 ubicaciones mexicanas bajo un solo franquiciado. Ese arreglo fracasó. Ahora hay dos operaciones de franquicia, y Procafecol está esperando que su éxito atraiga al tipo de inversor nacional que podría apoyar una empresa conjunta a gran escala.
La historia de Juan Valdez no es un modelo. La combinación específica de criterios de selección de mercado, estructura de asociación y valores de marca que funcionó para una empresa de café colombiana no se transferirá por completo a otra industria o otra marca. Lo que se transfiere es la lógica subyacente: que una huella amplia y una fuerte no son lo mismo, y que la disciplina requerida para elegir menos mercados es también lo que hace posible un rendimiento profundo en esos mercados.