La mayoría de los líderes senior rara vez cuestionan sus propias suposiciones. Los puntos ciegos de los ejecutivos cuestan a los equipos un juicio claro cuando más importa.
Willie B. Thomas / Getty Images
La mayoría de los líderes senior pasan sus días decidiendo, dirigiendo y respondiendo. Muy pocos dedican tiempo significativo a examinar si sus propias suposiciones siguen siendo correctas. Los que lo hacen tienen casi el doble de confianza en que sus organizaciones pueden adaptarse al cambio, según una encuesta de McKinsey a más de 10,000 ejecutivos.
Esa confianza va más allá de un sentimiento general. Los líderes reflexivos en la encuesta también tenían más del doble de probabilidad de tener una visión clara de las batallas imprescindibles de su organización y estaban más sintonizados con amenazas externas como cambios geopolíticos. No pasaban más tiempo leyendo informes. Habían desarrollado un sentido más agudo de lo que importaba porque habían sido honestos consigo mismos sobre lo que habían hecho mal.
La mayoría de los gerentes a nivel mundial están cumpliendo con lo mínimo. Gallup estima que solo uno de cada cinco está genuinamente comprometido con sus equipos y su trabajo. En las organizaciones que Gallup clasifica como las mejores en cultura laboral, cuatro de cada cinco realmente lo están. Los líderes en esas organizaciones son mucho más propensos a examinar regularmente sus propias suposiciones.
La mayoría de los líderes de alto nivel no reflexionan regularmente porque ya creen que lo están haciendo. La psicóloga organizacional Tasha Eurich investigó a casi 5,000 participantes y estimó que solo el 10-15% de las personas son genuinamente autoconscientes, aunque la gran mayoría cree que lo son. En un estudio separado de más de 3,600 ejecutivos, los líderes de alto nivel sobrevaloraron sus propias habilidades en 19 de 20 competencias que los investigadores probaron. Los gerentes con más experiencia se calificaron a sí mismos con menos precisión que los menos experimentados.
Los líderes se vuelven más confiados en exceso a medida que ascienden porque las personas a su alrededor dejan de contradecirlos. Los líderes senior tienen menos personas por encima de ellos dispuestas a ser sinceras, y cuanto más poder tiene alguien, menos cómodo se siente cualquier persona al ofrecer comentarios honestos. Los líderes terminan con muchos datos sobre el negocio pero muy poco feedback veraz sobre sí mismos. Esa dinámica se refuerza a medida que los líderes ascienden. En la investigación de Eurich, los ejecutivos que rompieron el patrón buscaban activamente comentarios críticos de jefes, pares e informes directos, y terminaron siendo calificados como más efectivos por otros.
Las personas más autoconscientes en la investigación de Eurich se preguntaban "qué" en lugar de "por qué". Un líder que pregunta "qué situaciones drenan mi energía" y "qué tienen en común" llega a algo útil. Un líder que pregunta "por qué me siento tan agotado" tiende a quedarse atascado, porque las preguntas "por qué" piden a las personas rehacer lo que salió mal, no descubrir qué hacer a continuación. El equipo de Eurich observó este patrón claramente en cientos de páginas de transcripciones de individuos autoconscientes. En ellas, la palabra "qué" apareció más de 1,000 veces y "por qué" apareció menos de 150. Las personas que frecuentemente se preguntaban "por qué" reportaron una peor satisfacción laboral y bienestar. El instinto de profundizar en las causas parece productivo, pero tiende a producir excusas en lugar de respuestas.
Los líderes que reflexionaban regularmente también eran los que se movían más rápido ante las mayores disrupciones operativas. Los líderes reflexivos en la encuesta de McKinsey tenían más probabilidades de defender personalmente la adopción de IA y de haber implementado sistemas de IA en la mayoría de los departamentos. Reportaron mayor presión de desempeño y aún así se movieron más rápido bajo ella.
La Generación Z tenía la percepción más clara de cómo la IA remodelaría sus organizaciones y la mayor confianza en la rapidez con que esos cambios se llevarían a cabo. Que mostraran el mayor apetito por la reflexión diaria en la encuesta de McKinsey no debería sorprender. La próxima generación de líderes trata la autoexaminación regular como un hábito profesional básico en lugar de un ejercicio ocasional. Las organizaciones que ahora construyan tiempo y espacio para ello estarán mejor posicionadas a medida que esa expectativa se convierta en la norma.
Eso es más difícil de implementar de lo que parece. El cuarenta y siete por ciento de los líderes en la encuesta de McKinsey dicen que están demasiado enterrados en reuniones, decisiones y demandas diarias como para encontrar tiempo para pensar. También citan el miedo al fracaso o al juicio y las jerarquías rígidas como las principales barreras. Pero cada una de ellas es algo que un líder senior puede cambiar rediseñando cómo se llevan a cabo las reuniones, cómo viaja la retroalimentación hacia arriba y cómo se discuten los errores.
Los líderes que conocen sus propios valores y entienden cómo otros los perciben construyen relaciones más fuertes y toman decisiones más acertadas. Pero la investigación de Eurich mostró que conocerse a sí mismo y saber cómo se presenta ante los demás son independientes entre sí. Un líder puede tener un claro sentido de su propio propósito y aún ser ajeno a cómo su equipo los experimenta. Los líderes deben trabajar en ambas habilidades de manera deliberada. Los ejecutivos en la investigación de Eurich que lo hicieron buscaron lo que ella llama "críticos amorosos", personas que se preocupaban lo suficiente por ellos como para decirles la verdad.
Aún así, estos "críticos amorosos" solo pueden ayudar a los líderes que han creado espacio para la franqueza. La mayoría no lo ha hecho.
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