La reinvención de Ellison dice tanto sobre la era de la IA como sobre Oracle: el poder y la capacidad pueden importar más que las características o cualquier factor "cool".
Mark Thompson/Getty Images
Durante años, Larry Ellison fue el dinosaurio favorito de Silicon Valley. El cofundador de Oracle $ORCL se burlaba de la nube como un truco de mercadotecnia mientras Jeff Bezos, Satya Nadella y Sundar Pichai construían imperios sobre ella. Los periodistas retrataban a Ellison como el viejo guardia: un magnate vagamente ridículo mejor recordado por yates, chaquetas de cuero y una isla privada, no por visión.
Luego llegó la crisis del cómputo de IA, y Ellison hizo lo menos a la moda en tecnología: Se presentó con un casco de seguridad. Dejó de intentar ganar la fiesta de cóctel y se dispuso a garantizar lo único de lo que los desarrolladores, startups y megaclientes no podían obtener lo suficiente: capacidad de cómputo. Energía primero, edificios en segundo lugar, racks llenos de GPUs y firmas en contratos que aseguren esa capacidad por años.
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El veredicto del mercado fue inequívoco.
El 9 de septiembre, Oracle lanzó un número tan grande que casi hizo atragantar a Wall Street: $455 mil millones en obligaciones de rendimiento restantes — contratos ya firmados y comprometidos, un aumento del 359% con respecto al año anterior. Cuatro acuerdos separados de miles de millones de dólares se cerraron en el lapso de un solo trimestre. En Wall Street, ese atraso parecía menos un pipeline tecnológico y más un presupuesto de obras públicas. Los inversores reaccionaron en consecuencia: las acciones de Oracle registraron su mayor salto en un solo día desde 1992.
Y debido a que Ellison todavía posee aproximadamente el 41% de la empresa, las matemáticas en papel brevemente lo convirtieron en el hombre más rico del mundo. Por un momento, hasta que las acciones de Tesla $TSLA se movieron y Elon Musk recuperó el primer lugar, el octogenario que una vez despreció la nube se situó en la cima del Índice de Multimillonarios de Bloomberg.
Nada de eso hizo que Oracle fuera más genial. Pero sí hizo que Ellison fuera inevitable.
El tipo que una vez despreció la "nube" había sido recompensado por vender la parte más difícil de ella: tiempo y poder, dos cosas de las que el auge de la IA no puede tener suficiente. Oracle no es el terreno de juego para los desarrolladores geniales, y Ellison no pretende que lo sea. Ellison no recuperó la relevancia reinventando el software. Lo hizo convirtiéndose en el propietario de una economía de fábricas de IA que no funciona con publicidad, sino con megavatios, racks y firmas que se extienden hasta la década de 2030.
Mientras todos los demás vendían deleite, Ellison vendía entrega. Y en un año en el que el bombo de la IA seguía chocando con las leyes de la física, la aburrida entrega de repente se convirtió en la mercancía más caliente en tecnología. Lo que Oracle está vendiendo es capacidad de cómputo utilizable: potencia, racks y la infraestructura para ejecutar cargas de trabajo cuando y donde los clientes las necesiten. Por eso el mercado ahora valora a Oracle menos como un proveedor de software y más como un propietario de servicios públicos con una consola en la nube. El producto no son las características; es la capacidad en un horario. Así es como se obtiene un número de pedidos pendientes que se lee como un presupuesto de obras públicas y un aumento de riqueza en un día lo suficientemente grande como para reorganizar las clasificaciones de multimillonarios, incluso si solo es por una tarde.
Ese es el contexto para la reinvención tardía de la carrera de Ellison. No se ha vuelto más joven ni más genial. Pero ha logrado convertir a Oracle, una empresa desestimada como legado una docena de veces, en el tipo de entidad de la que los clientes pueden quejarse pero de la que no pueden prescindir. Ese es el truco. No hacer que la gente te ame. Hacer que te necesiten. Y ahora mismo, lo hacen.
La historia del giro tardío en la carrera de Ellison es, en esencia, sobre la elección del cuello de botella. Durante décadas, vendió licencias de software y bases de datos, la infraestructura de TI corporativa. Mientras otros surfeaban la ola de la nube en la década de 2010, Oracle se quedó atrás, y mucho. AWS, Microsoft $MSFT y Google $GOOGL captaron desarrolladores y atención. Ellison fue caricaturizado como "Larry el del encierro", un relicto de una era pasada.
Lo que está haciendo ahora se ve muy diferente. En lugar de perseguir logotipos de SaaS, Oracle está persiguiendo insumos: GPUs, terrenos y electricidad. La escasez ha cambiado el guión. En 2025, el producto más raro no es un código ingenioso; es una sala de datos con energía fluyendo realmente hacia ella. Oracle se ha inclinado hacia ese papel. En el condado de Shackelford, Texas, un desarrollador está construyendo un campus de 1,4 gigavatios llamado Frontier, y los informes sugieren que Oracle está listo para mantenerlo funcionando con generadores de gas si las conexiones de servicios públicos se retrasan, una forma poco elegante pero efectiva de entregar capacidad a tiempo.
La postura de Ellison es pragmática. Ya no habla de encerrar a los clientes en su jardín amurallado; habla de multicloud. Oracle ahora cierra acuerdos para que sus bases de datos puedan funcionar dentro de la infraestructura de Amazon $AMZN, Microsoft o Google. En la llamada de septiembre, la CEO Safra Catz destacó que "los ingresos de bases de datos multicloud" están creciendo a porcentajes de cuatro dígitos desde una base pequeña. La sustancia importa menos que el cambio: Oracle finalmente se está vendiendo como un socio, no como un carcelero.
Esos cuatro nuevos acuerdos multimillonarios en un solo trimestre no solo aumentaron las obligaciones de rendimiento restantes (RPO); señalaron que algunos de los clientes más hambrientos de computación están dispuestos a vincularse con Oracle a largo plazo. Pero la nueva indispensabilidad de Ellison podría descansar sobre un gran asterisco: la cartera de pedidos de Oracle es solo papel hasta que las luces realmente se encienden. Una pila de obligaciones de 455 mil millones de dólares parece impresionante en una diapositiva; parece mucho menos segura si las subestaciones no se conectan a tiempo. La reinvención de Oracle es real solo si puede convertir firmas en electrones, y electrones en efectivo.
La mayor incógnita es la concentración. The Wall Street Journal informó que una gran parte de esa cartera de pedidos es un solo cliente: OpenAI, que acepta gastar 300 mil millones de dólares en computación durante cinco años a partir de 2027. Eso es caza de ballenas en esteroides. Es genial si la ballena sigue nadando; es desastroso si migra por la temporada. Por ahora, Ellison se lleva el crédito por atrapar la presa. Pero la percepción de ser "la nube de OpenAI" no es diversificación. Es dependencia. Las cuentas de ballenas hacen que los ingresos sean gloriosos y los CFOs nerviosos. Si un solo inquilino de IA representa una proporción desproporcionada de la pila, la propuesta de Ellison de ser "la válvula de desbordamiento para la industria" corre el riesgo de convertirse en una realidad de "ballena en una bañera".
Es una solución ingeniosa pero también un recordatorio: la reinvención de Ellison se basa en concreto y transformadores, no solo en código. Si los plazos se retrasan, los reguladores se resisten, los vecinos se quejan, de repente, esos números brillantes de cartera de pedidos comienzan a parecer pagarés. La RPO se convierte en ingresos con el tiempo, y en el caso de Oracle, gran parte de ella no aparecerá hasta más adelante en esta década. Es por eso que los analistas inmediatamente señalaron el riesgo en el libro de riesgos. Riesgo de concentración: si OpenAI es la ballena detrás de gran parte de ese aumento, ¿qué pasa si tropieza o diversifica su computación en otro lugar? Riesgo de conversión: 455 mil millones en papel solo valen tanto como las subestaciones, transformadores y racks que lo convierten en efectivo. Y riesgo de energía: las plantas de gas temporales pueden resolver los plazos, pero invitan al escrutinio regulatorio y a las reacciones ambientales.
La nube ya no se define por las API y los paneles de control. Se define por quién puede activar 20 megavatios de potencia y unos pocos miles de GPUs sin esperar una década por las aprobaciones de servicios públicos. De repente, el gusto de Ellison por lo industrial: acero, subestaciones, contratos largos, parece previsor. El movimiento de Oracle en el condado de Shackelford, Texas, lo habría hecho objeto de burla hace 10 años. Hoy se lee como competencia operativa.
Este no es el Oracle de tus padres, acuñando tarifas de licencia con márgenes envidiables. Los gastos de capital se han disparado; se proyecta que el flujo de caja libre caerá a negativo mientras se invierten miles de millones en nueva capacidad. Eso no es inusual para las empresas de servicios públicos. Pero es inusual para una empresa de software cuya atracción una vez se basó en márgenes operativos superiores al 30% y renovaciones de licencias constantes. Los inversores están, de hecho, financiando la reinvención de Ellison con la creencia de que esos acuerdos de varios años se convertirán. Ellison está pidiendo a los inversores que piensen menos como analistas de software y más como reguladores de servicios públicos. Hasta ahora han cumplido. Pero la paciencia de los inversores es corta. Si se pierden demasiadas fechas de energización, el mercado se vuelve en tu contra más rápido que un generador sobrecargado.
A los mercados les encanta una historia clara, y Ellison les dio una. Una acumulación masiva. Un cliente de renombre. Un aumento en las acciones. Un cambio de milmillonarios.
Ellison siempre ha tenido un gusto por el control. Poseer el mercado de bases de datos no era suficiente; quería poseer el hardware que lo ejecutaba, los vendedores que lo promocionaban, el campus en el que trabajaban, incluso la isla hawaiana a la que se retiraba cuando terminaba con ellos. El control era el hilo conductor.
En la década de 2010, los instintos de Ellison parecían inadaptados. Se burló de la nube: "Tal vez soy un idiota, pero no tengo idea de qué está hablando la gente. ¿Qué es? Es un sinsentido completo. Es una locura. ¿Cuándo va a parar esta idiotez?" — mientras Marc Benioff de Salesforce $CRM arremetía contra las "falsas nubes" de Oracle mientras cabalgaba la verdadera hacia la gloria (y convirtiendo a Ellison en un villano de pantomima). Los analistas describían rutinariamente a Oracle como un rezagado. La compañía no era moderna, no estaba creciendo, y ciertamente no era donde los jóvenes ingenieros querían estar.
Durante gran parte de la última década, el nombre de Ellison aparecía en los titulares menos por Larry y más por sus hijos. David Ellison convirtió los miles de millones familiares en Skydance, un estudio que financió "Misión: Imposible" y "Top Gun: Maverick" antes de abrirse camino en una lucha por la adquisición de Paramount $PARA. Megan Ellison persiguió un rincón diferente de Hollywood, financiando películas de prestigio desde "Zero Dark Thirty" hasta "Phantom Thread" a través de Annapurna Pictures. Durante un tiempo, parecía que los Ellison que importaban eran los que firmaban cheques en Los Ángeles, no el que estaba en Redwood Shores.
El mayor truco público de Ellison siempre ha sido la mezcla de showman y luchador callejero. La versión de él que gana esta década es menos pirata, más gerente de proyectos: el ejecutivo que puede encantar a un consejo municipal el martes y exigir una entrega de subestación el jueves, todo mientras mantiene suficiente paz con los rivales para mantener abiertas las salidas de escape de la multicloud. Ese no es el mito que construyó en su juventud, pero es el papel que el mercado necesita ahora.
Al inclinarse hacia lo que una vez lo hizo parecer anticuado —lo industrial, lo poco glamoroso—, Ellison ha tropezado nuevamente con la relevancia. Oracle no es el lugar más moderno para trabajar. Su halo de desarrollador es tenue. Pero en una economía donde la demanda de IA está limitada por transformadores y subestaciones, ser confiable y aburrido es una ventaja competitiva.
Entonces, ¿cómo llamamos a esta fase de la carrera de Ellison? El Acto Uno fueron los años como el rey de las bases de datos, donde Oracle acuñaba dinero vendiendo fontanería corporativa. El Acto Dos fue el escéptico de la nube convertido en adoptador tardío, la era de las "falsas nubes" y curvas de crecimiento perdidas. El Acto Tres se está configurando como algo más extraño: Ellison como un barón de utilidades, vendiendo electrones y espacio de piso vestido en el lenguaje de la nube.
Los riesgos son reales, las líneas de tiempo son largas y la corona de "el más rico del mundo" fue efímera. Pero Ellison ya ha reescrito la narrativa. El hombre que una vez se burló de la idea de la nube ahora está vendiendo la parte que todos los demás olvidaron marcar: tiempo para el poder. Por el momento, las luces están dirigidas hacia él. No porque haya deslumbrado a alguien. Porque prometió algo simple y escaso, y convenció al mundo de que podía entregarlo. Y en un negocio adicto a la próxima cosa brillante, ese es el truco más antiguo del libro.
