No es raro que los líderes prioricen la generación de ideas sobre el seguimiento. Pero eso normaliza sin querer el trabajo incompleto.
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En 2022, el equipo de Hugh Dixon con sede en Londres lanzó tres iniciativas de mejora. Todas fueron canceladas en seis meses.
Los proyectos fueron abandonados “debido a la falta de compromiso de nuestra leadership para completarlos”, dijo Dixon, gerente de marketing en PSS International Removals, una empresa de envíos y mudanzas para personas que se trasladan a otro país. “El resultado de estos fracasos es que nuestro equipo ha aprendido a ver las nuevas iniciativas más como un teatro performativo que como un intento serio de realizar algún tipo de mejora significativa. Entonces, cuando se propusieron nuevas iniciativas, hubo significativamente menos participación por parte de los empleados, y los empleados se volvieron reacios a ofrecer sugerencias adicionales de mejora porque sentían que nada cambiaría.”
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Dijo que los proyectos abandonados también produjeron resultados negativos medibles sobre la productividad del almacén y las actitudes de los empleados hacia las nuevas iniciativas.
No es raro que los líderes prioricen la generación de ideas sobre el seguimiento. Pero eso normaliza involuntariamente el trabajo incompleto.
La consultora de liderazgo y negocios Nika White dijo que la causa raíz es a menudo emocional en lugar de operativa.
“Muchos líderes persiguen la urgencia o la novedad para evitar la incomodidad: el lento y disciplinado medio de un proyecto donde surgen desafíos y el progreso parece menos emocionante”, dijo White. “También pueden subestimar la gestión del cambio requerida, dejando a los equipos a navegar prioridades cambiantes sin el apoyo adecuado.”
Los equipos pueden perder la confianza rápidamente en esos entornos, dijo ella.
“Las iniciativas muertas envían un mensaje: ‘No inviertas demasiado. Probablemente esto no durará’”, dijo White. “La creatividad disminuye. La ejecución disminuye. Y la organización se vuelve alérgica a la innovación porque los empleados esperan que los proyectos mueran a mitad de camino.”
Puede convertirse en una infección, ya que el cambio excesivo de tareas puede reducir la producción, afectar la memoria y aumentar el agotamiento. La confianza se erosiona. Y, por supuesto, está el costo de oportunidad de los proyectos sin terminar que consumen tiempo, energía y recursos que podrían haber alimentado un trabajo más impactante en otro lugar.
“Algunas personas se sienten más cómodas en la etapa de iniciación, otras prefieren el medio adentrándose en los detalles, y otras realmente solo quieren llevarlo a casa”, dijo la entrenadora empresarial Debra Russell.
Russell recomienda un enfoque simple: Un proyecto a la vez. Hacer las cosas difíciles primero. Dividir el proyecto en pasos con estimaciones de tiempo, y trabajar en la lista.
Las estrategias más efectivas se centran en la “constancia”, dijo White.
Saleem Mistry, profesor asociado de gestión en la Universidad de Delaware, dijo que los proyectos a menudo fracasan porque los equipos y líderes no prestan suficiente atención a la etapa final, o el último 10% del proyecto.
“He visto equipos agotarse por trabajos inconclusos,” dijo Mistry, citando el Efecto Zeigarnik, un principio psicológico que dice que nuestros cerebros recuerdan mejor las tareas inconclusas que las completadas. Es la manera del cerebro de ayudarnos a recordar tareas inconclusas. La consecuencia es que podemos sentirnos abrumados cuando acumulamos demasiados proyectos inconclusos.
“Una estrategia que funciona es tratar el último 10% como su propio objetivo,” dijo Mistry. “Celébralo como un hito y haz que la transición a la siguiente fase se sienta como un evento. Piensa en ceremonias de graduación, bodas o cumpleaños. Momentos que se sienten significativos. Llevar esa misma energía al último 10% puede hacer que el trabajo se sienta importante y motivar al líder o al equipo a terminar con fuerza.”
En una época en la que la gente se entusiasma con la innovación y las ideas frescas, terminar realmente los proyectos se ha convertido en una ventaja competitiva. Puede parecer menos glamoroso obsesionarse con terminar en lugar de presentar nuevas ideas. Pero quizás una buena administración es proteger a tus equipos de un ciclo interminable.
“Cuando los líderes modelan el seguimiento, la cultura los sigue”, dijo White.
Dixon y el equipo de liderazgo de PSS International Removals decidieron tomarse en serio el cambio de la cultura de proyectos inacabados.
“La estrategia práctica que ayudó a reconstruir la credibilidad de finalización fue limitar el número de iniciativas operativas importantes que perseguimos a una por trimestre y establecer expectativas claras sobre lo que constituye la finalización antes del comienzo de una iniciativa”, dijo Dixon.
En enero de 2023, los ejecutivos de PSS anunciaron un enfoque singular para el primer trimestre: implementar nuevo software de programación. Y establecieron una definición clara de lo que significaba “finalización”: adopción del 100% de los empleados y eliminación del uso de hojas de cálculo para la programación.
“Para proporcionar transparencia respecto al estado de la iniciativa, realizamos reuniones semanales de revisión de progreso con todo el equipo. A través de esta transparencia, pudimos prevenir el abandono silencioso que mató nuestras iniciativas anteriores”, dijo Dixon. “En última instancia, cumplimos con la fecha de finalización, lo que nos valió suficiente credibilidad para que nuestros empleados se ofrecieran en gran número para participar en nuestra iniciativa [del segundo trimestre] porque creían que finalmente terminaríamos lo que comenzamos.”
