Una vez que una métrica se utiliza como objetivo de rendimiento, las personas pueden cambiar su comportamiento para optimizar solo para la métrica misma, lo que a menudo socava el propósito.
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A Kimberly DeCarrera le gusta medir los KPI (indicadores clave de rendimiento) tanto como a cualquier líder empresarial. Pero también ha encontrado situaciones a lo largo de los años cuando los paneles ocultaban la realidad.
DeCarrera, una directora financiera y asesora general fraccional, recordó haber trabajado con una empresa de logística que medía cuánto tiempo pasaban sus corredores en llamadas. La idea era que cuanto más tiempo pasaran haciendo llamadas, más trabajo se estaba realizando.
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“Pero luego descubrimos que algunos simplemente se llamaban a sí mismos o a amigos y familiares para charlar todo el día”, dijo DeCarrera.
Uf.
“Tuvimos que replantear drásticamente el KPI y el informe relacionado para asegurar que las llamadas fueran legítimas a personas asociadas con clientes o proveedores y que avanzaran la empresa”, dijo ella.
A veces los números cuentan la historia. A veces no lo hacen.
La Ley de Goodhart, nombrada en honor al economista Charles Goodhart, establece: “Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida.”
O en otras palabras, una vez que un indicador se utiliza como meta para el rendimiento o la política, las personas pueden cambiar su comportamiento para optimizar el indicador en sí, lo que a menudo socava el propósito original de la medición.
“La mayoría de los KPI son autopsias. Para cuando un indicador como 'rotación' se pone en rojo, el cliente ha estado descontento durante meses”, dijo Aditya Nagpal, fundador y CEO de Wisemonk, una empresa india de empleadores de registro que ayuda a las empresas globales a contratar y gestionar talento en India de manera conforme. “Los líderes se esconden detrás de estos números porque son seguros, pero están detrás de la realidad. Obligo a mi equipo de liderazgo a valorar la disidencia cualitativa sobre la comodidad cuantitativa. Si los datos dicen 'los clientes están felices' pero el equipo de soporte se siente incómodo, confía en el equipo de soporte. La intuición de tu personal de primera línea es un indicador principal; el panel de control es solo un recibo rezagado.”
Los KPI financieros comúnmente informan sobre decisiones tomadas hace seis meses a dos años. La investigación muestra que el declive cultural, la desmotivación de los empleados y la paciencia del cliente pueden deteriorarse mucho antes de que los indicadores muestren un problema.
Kyle Tucker pasó años en banca de inversión y ahora dirige la empresa holding Tucker’s Farm Corp., que apunta a desplegar $100 millones de capital de capital de larga duración cada año (mientras mantiene sus raíces en la lechería de cabras).
Tucker lo piensa de esta manera:
1. Lo que se mide se gestiona. “Este cliché es cierto”, dijo.
2. Los KPI necesitan estar acompañados de incentivos.
3. Los KPI necesitan ser indicadores adelantados, no indicadores atrasados. “Los indicadores atrasados (ingresos, ganancias, etc.) son en última instancia lo que te importa, pero no son tan tangibles o inmediatos como los indicadores adelantados (tiempo de respuesta del cliente, etc.)”, dijo.
4. Los KPI importantes a menudo son difíciles de medir de manera consistente y precisa, especialmente si son auto-reportados o nuevos. “Esta flexibilidad crea espacio para el juego en la forma en que un miembro del equipo informa,” dijo Tucker. “Es natural, pero como líder necesitas observar tu tablero de cerca y profundizar periódicamente, especialmente si ves muchas luces verdes.”
5. Si te importa todo, entonces no te importa nada. “Está bien rastrear muchos datos si puedes hacerlo de manera eficiente, pero necesitas eliminar sin piedad los KPI que son insignificantes o no utilizados,” dijo Tucker. “También ayuda tener un gran número que a todos les importa más.”
6. Idealmente tienes dos miembros del equipo medidos con el mismo KPI. “Esto crea puntos de referencia y una tensión competitiva saludable,” dijo.
El alto rendimiento impulsado por empleados estrella trabajadores, el agotamiento y el esfuerzo insostenible pueden resultar en tableros verdes. A veces los líderes confunden la intensidad con la salud mientras, en sus puntos ciegos, los sistemas se están rompiendo.
Nell Derick Debevoise Dewey, una asesora de liderazgo, comparte el entusiasmo de Tucker por eliminar métricas que no sirven de manera significativa al negocio. Incluso distribuye una “lista de no hacer” para ayudar a los clientes a identificar cosas que pueden dejar de hacer para reasignar tiempo, atención y energía a tareas más útiles.
“Los líderes se meten en problemas cuando tratan los indicadores como pruebas. Lo he visto en todas partes donde he trabajado, especialmente en las organizaciones sin fines de lucro donde la medición es esencial pero fácilmente se convierte en un arma,” dijo Dewey. “Los números se ven ordenados, pero el impacto real — es decir, el tipo que cambia vidas — queda de lado porque es más difícil de cuantificar.
“Así que cuando hablo de saturación métrica, teatro de tableros o ‘rendimiento fuerte’ enmascarando el agotamiento, no es abstracto”, añadió. “Es lo que sucede cuando solo rastreamos lo que agregamos, nunca lo que logramos hacer menos de. El cambio que ayudo a los equipos a hacer es simple: usar datos para incitar la sustracción. No ‘¿Qué más deberíamos hacer?’ sino ‘¿Qué podemos dejar de hacer, simplificar o liberar porque ya no está sirviendo a nuestros clientes, equipo o misión?’
“Cuando los líderes comienzan a medir lo que han eliminado y el impacto que tiene sobre lo que queda, los números revelan el equivalente del negocio a vidas salvadas”, dijo Dewey.
Amy Edmondson de la Escuela de Negocios de Harvard es la investigadora líder mundial en seguridad psicológica en el lugar de trabajo, que es altamente predictiva del rendimiento del equipo, pero difícil de medir.
El trabajo de Edmondson demuestra cómo los tableros de KPI casi siempre pierden estos indicadores más matizados de inteligencia emocional, tales como:
“Este es absolutamente un problema de liderazgo”, dijo Jordan Grenadier Murphy, consultora de comunicación y marketing. “Cada vez que he visto que los KPI se malinterpretan o se usan incorrectamente, todo comienza desde arriba. Los números en sí mismos no suelen ser el problema, sino cómo la gente los interpreta o intenta hacerlos ver de cierta manera, porque intentan protegerse o demostrar que están haciendo un buen trabajo.”
Esto es especialmente problemático para los presupuestos de marketing de las empresas porque a menudo son el primer área de recorte de costos, dijo Murphy.
“Los datos de marketing no hablan por sí solos; alguien tiene que explicar lo que significan”, dijo ella. “Y cuando tienes a alguien que está preocupado por la seguridad laboral o la percepción, van a resaltar los números más emocionantes — impresiones, alcance, clics, lo que sea — porque esos se sienten impresionantes. Pero eso no significa que esos números te digan algo útil.”
Murphy aboga por que los líderes empresariales desarrollen fluidez en los datos y contextualicen lo que significan las métricas para una organización individual.
“El liderazgo tiene que entender realmente lo que están viendo. No de una manera que requiera que sean expertos en la materia, sino lo suficiente como para saber cuándo algo no cuadra”, dijo. “He visto a tantos ejecutivos emocionarse con contenido viral o grandes cifras de impresiones cuando nada de eso está relacionado con los objetivos comerciales reales. Si no conoces la diferencia, te van a vender una historia que no es real.”
