Esto es lo que los líderes deben saber sobre hacer preguntas y sobre que les hagan preguntas a ellos mismos.
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Los niños hacen muchas preguntas, a veces varios cientos al día, según estiman los investigadores y confirman los padres exhaustos de preescolares.
Ese es el momento en que la curiosidad alcanza su punto máximo para la mayoría de los humanos. Cuando todavía estamos firmemente en modo fiesta infantil, preguntándonos cosas como si podemos crecer para ser nuestro dinosaurio favorito o si debemos temer que un árbol crezca en nuestro estómago si comemos semillas.
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La tendencia a hacer preguntas disminuye progresivamente a lo largo de nuestros años escolares. Parece ser el patrón social. Aparte de los casos atípicos, la mayoría de los sistemas escolares priorizan las respuestas y la conformidad sobre la curiosidad.
Al llegar a la edad adulta, hemos aprendido que hacer demasiadas preguntas de “por qué” o “qué pasaría si” en el trabajo puede ralentizar los proyectos, molestar a nuestros jefes o exponer nuestra ignorancia.
Esta ausencia de curiosidad lleva a un aumento del conflicto entre individuos y grupos con puntos de vista divergentes. Genera más soledad y conexiones más superficiales en nuestras relaciones interpersonales. Y resulta en resultados empresariales menos que óptimos tanto en términos de cultura como de resultados finales.
El autor y orador Warren Berger es uno de los líderes de pensamiento mundiales en el tema de las preguntas. Berger ha escrito varios libros, entre ellos el bestseller “A More Beautiful Question” y su continuación, “The Book of Beautiful Questions”.
En una entrevista reciente, Berger habló con nosotros sobre lo que tiende a detener a los líderes empresariales tanto de hacer preguntas como de estar abiertos a recibirlas en el lugar de trabajo, y sobre algunas de las consecuencias de hacer las cosas de esa manera.
"Está vinculado a la idea de que cuestionar representa una debilidad para ellos", dijo Berger. "Porque si preguntas, en su mente, significa que no sabes. Y eso significa, ¿por qué no sabes? ¿No se supone que eres el líder? ¿No se supone que eres el experto?"
Y si alguien más les hace preguntas, pueden verlo como un desafío a su autoridad, dijo.
"Entonces tienen un doble problema con ello", dijo Berger. "Tienen un problema consigo mismos haciendo preguntas porque muestra vulnerabilidad, y tienen un problema con otras personas haciéndoles preguntas porque lo ven como un desafío a su autoridad, o posiblemente poniéndolos en aprietos."
Los líderes necesitan tener un equilibrio entre la confianza y la humildad, dijo.
"La parte de la humildad es que vas a ser un líder que cuestiona. Significa que tienes que admitir que no tienes todas las respuestas", dijo. "Pero debes tener suficiente confianza en que puedes ser vulnerable y la gente seguirá siguiéndote. Que todavía pensarán que eres un líder incluso si no tienes todas las respuestas."
"Una de las cosas más comunes que los líderes hacen con respecto a cuestionar que es realmente mala", dijo Berger, "es que dirán: 'No vengas a mí con problemas, o preguntas, o lo que sea a menos que puedas responderlo.'
"Es completamente incorrecto."
Cuando alguien tiene una pregunta, típicamente no tiene la respuesta en ese momento.
“Me gustan las preguntas de ‘¿Cómo podríamos?’. Han demostrado ser muy efectivas a lo largo de los años”, dijo Berger. “En lugar de decir ‘¿Qué deberíamos hacer?’ o ‘¿Cómo deberíamos hacerlo?’, estás preguntando ‘¿Cómo podríamos? ¿Cómo podríamos encontrar una manera?’”
Por ejemplo, en lugar de declaraciones de misión, los individuos y organizaciones podrían considerar preguntas de misión.
“Entonces, ya sabes, nuestro equipo necesita hacer un mejor trabajo haciendo esta parte eficiente, mientras también se asegura de que el cliente esté satisfecho con eso”, dijo Berger. “Formulas eso como una gran pregunta de ‘¿Cómo podríamos?’”
“¿Cómo podríamos encontrar una manera de mejorar esta parte del proceso mientras nos aseguramos de abordar X $TWTR, y también hacer un mejor trabajo en Y?”
Berger literalmente recomienda poner eso en una gran pregunta de varias partes, ‘¿Cómo podríamos...?’
“Me gustan ese tipo de preguntas grandes y complicadas de ‘¿Cómo podríamos...?’ porque lo que están diciendo es: ‘Los problemas son complicados. Los desafíos son complicados. Por lo general, hay tres o cuatro cosas que estás tratando de hacer al mismo tiempo’”, dijo Berger. “Así que pongamos todo eso en una pregunta. Asegurémonos de que la pregunta aborde A, B y C como parte de la misma pregunta, y una vez que hagamos eso, será una muy buena pregunta. Será una pregunta que aborde todo el problema — todo el desafío que estamos tratando de resolver.”
Hay más en el arte de hacer preguntas efectivas que simplemente organizar palabras de la mejor manera, dijo Berger.
“Puedo hacer la misma pregunta y, solo al cambiar un poco el tono, puedo cambiarla de una pregunta que inspira reflexión a una que cierra todo,” dijo.
Como ejemplo, Berger ofreció la pregunta: “¿Por qué están haciendo eso de esa manera?”
Puedes decirlo con un tono que cierre a las personas, e implique que el equipo fue imprudente al hacer algo de la manera en que lo hicieron. O, cambia de un tono crítico a uno de auténtica curiosidad que básicamente dice “Me pregunto por qué están utilizando ese enfoque particular?”
“Así que tus preguntas deben tener ese elemento de curiosidad en ellas, y si no lo tienen, entonces significa que solo las estás usando como una herramienta retórica para criticar a las personas, para presumir o para lo que sea”, dijo Berger. “A eso lo llamo cuestionamiento falso.”
La clave para hacer preguntas, dijo, es que deben estar basadas en una curiosidad auténtica.
Como en todas las relaciones saludables, el factor número uno es la confianza.
“Si estás intentando cambiar tu cultura hacia una cultura más cuestionadora, debe haber un cambio hacia más confianza”, dijo.
Estás pidiendo a las personas que confíen en que está bien que hagan preguntas.
“En una cultura donde no hay confianza, no habrá preguntas”, dijo Berger. “No puedes hacer esto en culturas que tienen un mal líder. No puedes hacerlo en culturas que no tienen confianza. Nunca sucederá si es una cultura insegura.”
