La diferencia entre ser uno de los mejores líderes o uno de los peores se reduce a escuchar. Esto es lo que los gerentes deberían hacer.
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Los líderes calificados como malos oyentes por su fuerza laboral se ubican en el percentil 15 en cuanto a confianza, mientras que aquellos que sobresalen en la escucha se ubican en el percentil 86. Los líderes con baja confianza ven caer su efectividad general al percentil 14, mientras que, por el contrario, los líderes altamente confiables ascienden al percentil 84 en efectividad.
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Estos datos provienen de un análisis de 4,217 líderes a través de retroalimentación de 360 grados en un estudio realizado por la firma de desarrollo y investigación de liderazgo Zenger Folkman. Los comportamientos que correlacionan más fuertemente con la confianza están relacionados con la efectividad de escucha de un líder.
Todo muestra que la diferencia entre ser uno de los mejores líderes o uno de los peores se reduce a escuchar. Por lo tanto, nuestra tendencia a etiquetar la escucha como una “habilidad blanda” puede ser inexacta y miope, ya que parece ser el camino más directo hacia el liderazgo efectivo y la confianza organizacional.
¿Y por qué importa la confianza organizacional?
Según un estudio de Harvard Business Review, las personas en empresas con alta confianza reportan:
“En contraste, los empleados en organizaciones de baja confianza a menudo están obstaculizados por la política de oficina y las luchas internas,” escribió Abbey Lewis de HBR. “Es más probable que retengan información y acaparen recursos porque no se sienten seguros compartiéndolos. Como resultado, la toma de decisiones es más lenta y menos efectiva. En un momento en que la desconfianza parece ser la norma, fomentar una organización de alta confianza nunca ha sido tan importante, y a menudo comienza con el liderazgo.”
Los líderes que escuchan activamente aumentan la satisfacción laboral en un 22 % y la retención de empleados en un 25 %.
¿Alguna vez escuchaste que el 73% de los conductores estadounidenses se consideran mejores que el promedio? ¿O que los estudiantes de matemáticas estadounidenses creen que son mejores en matemáticas de lo que realmente son?
Aquí está la razón por la que eso es un problema: los estudiantes que creen que tienen una alta competencia en matemáticas cuando en realidad no la tienen tienden a no participar en la remediación, hacen menos preguntas, no buscan ayuda y persisten menos cuando enfrentan dificultades.
Caemos en esta misma trampa con la escucha. La investigación muestra que el 96 % de nosotros afirmamos ser buenos oyentes, y la investigación también muestra que retenemos solo aproximadamente la mitad de lo que las personas nos dicen inmediatamente después de que lo han dicho.
Sooooo, tal vez no somos tan increíbles como pensamos (especialmente si eres hombre: las mujeres superan ampliamente a los hombres en escuchar información y retenerla). Tal vez consulta con tu pareja sobre cuánto confían en que escuches lo que te dicen, que digieras esa información y los entiendas mejor después como una pequeña prueba contra tus autoevaluaciones.
Pero hay esperanza incluso para los peores de nosotros. Escuchar es una habilidad practicable y mejorable, y una que puede transformar dramáticamente tu vida profesional y relacional.
El mentalista famoso Oz Pearlman defiende la idea de mejorar la memoria para retener mejor lo que escuchamos. En su nuevo libro Lee tu mente, comparte su método práctico “Escuchar, Repetir, Relacionar” para recordar los nombres de las personas:
“Escuchar” significa escuchar con atención. Aquí es donde Pearlman mismo tiene más probabilidades de equivocarse, dice. La capacidad de despejar la mente y realmente enfocarse en ser un oyente activo sin pensar en cómo responder ni en nada más es un primer paso obligatorio. No es que olvidemos los nombres tanto como nunca realmente los escuchamos o aprendemos la primera vez.
“Repetir” literalmente significa que repite el nombre de la persona un par de veces en su respuesta al conocerlos, y si hay múltiples maneras de escribir el nombre, siempre aprende cuál es aquí.
“Relacionarse” requiere algún tipo de asociación o gancho. Molly con pelo rojo, o Brad que acaba de visitar la Antártida, o Penny que lleva una bufanda morada.
La mayoría de las personas en posiciones de liderazgo probablemente (esperemos) ya conocen los nombres de las personas que trabajan para ellos. Pero estas mismas técnicas y habilidades son útiles en otras aplicaciones.
Quizás Molly con pelo rojo mencionó en la reunión que ella y su familia están visitando Nueva Escocia para ver a su tía favorita. Pearlman sugiere escribir esto en un cuaderno o calendario digital, y luego, antes de tu próxima reunión o correo electrónico con ellos, puedes preguntarles sobre lo que pusiste en tus notas.
Estas aparentemente micro interacciones humanas son la base sobre la cual se construye la confianza, en la que se hacen conexiones reales. El tipo de persona que recuerda nuestro nombre, que se preocupa lo suficiente para prestar atención, y preguntar sobre algo significativo para nosotros más tarde, es el tipo de persona con la que queremos trabajar y seguir.
