Desde un tropiezo viral de marketing de McDonald's hasta históricos escándalos corporativos, la economía de reacción actual se basa en la autenticidad, la responsabilidad y la confianza.
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Steve Parsons - PA Images / Getty Images
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"Eso es un gran bocado para un Gran Arco", dijo el CEO de McDonald’s, Chris Kempczinski, después de tomar lo que parecía más un mordisco del tamaño de un ratón que un verdadero bocado de la nueva hamburguesa de la cadena.
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Muchos espectadores se llevaron la misma impresión: Kempczinski no parecía alguien que disfruta de la comida de McDonald’s. No se trataba tanto del tamaño del bocado, sino más bien de la autenticidad. Parecía que fingía que le gustaba, y no de manera muy convincente.
El rival Burger King respondió rápidamente, publicando un video de su presidente siendo filmado tomando un gran bocado del renovado Whopper, que debutó la misma semana que el Big Arch. El contraste era obvio. Los espectadores concluyeron que realmente quería comerlo.
Puede que no haya consecuencias duraderas para la cuota de mercado de McDonald’s, pero hubo un impacto comercial a corto plazo. Según datos de Placer.ai informados por The New York Post, las visitas semanales a los locales de Burger King aumentaron un 7.4% en comparación con el mismo período del año anterior. El tráfico de Burger King luego creció un 5.4%, 2.2% y 3.2% en las siguientes tres semanas. El tráfico de McDonald’s disminuyó en el mismo período.
Los inversores parecían darse cuenta. Las acciones de McDonald’s cayeron un 7.4%, mientras que las de la empresa matriz de Burger King, Restaurant Brands $QSR, subieron un 4.9%.
Esta situación con McDonald’s es de bajo riesgo, considerando todo.
Hay escenarios de crisis de relaciones públicas de mucho mayor riesgo que los líderes empresariales deben considerar y enfrentar, pero el tema siempre será el mismo, sin importar la situación. Como cualquier relación significativa que involucre personas, siempre se reduce a la confianza.
El antiguo manual corporativo — negar, retrasar, defender — ya no funciona, y a menudo intensifica la ira pública.
Considere escándalos más serios y de alto perfil.
El colapso del gigante energético Enron. Dow Chemical produjo napalm y Agente Naranja durante la Guerra de Vietnam. Facebook $META proporcionó datos de usuarios a Cambridge Analytica sin el consentimiento de los usuarios para la orientación política. El escándalo de las emisiones diésel de Volkswagen. Bayer, una subsidiaria farmacéutica y agrícola alemana de IG Farben, operó fábricas en Auschwitz, utilizando prisioneros de campos de concentración como mano de obra forzada durante la Segunda Guerra Mundial.
Sarah Federman, profesora de resolución de conflictos en la Universidad de San Diego, dijo que las empresas a menudo empeoran sus problemas no por lo que sucedió en el pasado, sino por cómo están respondiendo en el presente.
“Los líderes empresariales evitan abordar transgresiones históricas principalmente por razones pragmáticas más que morales”, dijo Federman, autora de varios libros, incluido el próximo Ajuste de cuentas corporativo: Cómo las empresas pueden abordar un mal histórico,
“Muchas respuestas iniciales están motivadas por la vergüenza o el miedo a la pérdida de dinero o reputación”, dijo. “Aunque es comprensible, responder desde el miedo o la vergüenza puede empeorar las cosas para la empresa. Cuando la estrategia se trata de defender, es sobre uno mismo más que de abordar el daño. Estoy fomentando un enfoque más restaurador en el que retrocedemos y decimos: '1, ¿Qué pasó? 2, ¿Cuál es el daño que aún está latente? 3, ¿Cómo podemos ayudar a mejorar las cosas?'”
Mentir sobre, distorsionar o destruir información para evitar el trabajo de ajuste de cuentas pone innecesariamente en riesgo las reputaciones corporativas, dijo Federman, citando los encubrimientos de la industria del tabaco como ejemplo.
“Estancarse a través de acciones legales también arriesga a los líderes corporativos responsables a vincularse aún más con el daño que las acciones causaron al principio”, dijo Federman. “Estas tácticas tienden a volverse en contra, vinculando a las corporaciones y sus ejecutivos con daños pasados de maneras que no existían, o que no estaban en el ojo público, antes de sus esfuerzos por evitar la responsabilidad.”
Las empresas a menudo tratan la reacción pública como un problema de comunicación cuando realmente es un problema de confianza que finalmente se ha hecho visible, dijo Ken Herron, cofundador de VCONify.
Las organizaciones a menudo cometen el error de intentar gestionar la percepción en lugar de reparar la confianza, dijo Herron.
“Lo que hace creíble una disculpa corporativa es la especificidad”, dijo. “Qué sucedió. Por qué importa. Qué está cambiando la empresa. Quién es responsable. Qué progreso será visible desde el exterior.
“El lenguaje vago sobre valores o escuchar generalmente empeora las cosas porque parece diseñado para absorber presión en lugar de abordar la causa”, agregó Herron.
“No puedes superar una falta de responsabilidad con estrategia”, dijo Anneliese Place, fundadora de Rock ‘n’ Roll Highway, una organización sin fines de lucro que preserva la historia de la música documentando y mapeando lugares históricos de la música. “La gente lo siente de inmediato. No reconstruyes la confianza explicando. La reconstruyes asumiendo.”
Los ejecutivos a veces creen que no deberían tener que responder por los pecados de los líderes anteriores de la empresa. Ese argumento fracasa en cualquier momento que el daño aún exista, dijo Federman.
“Si la gente todavía está enojada, el daño no ha sido abordado”, dijo ella. “Recuerda que el hecho de que las personas puedan sobrevivir físicamente a lo que hizo la empresa no significa que estén bien.”
Con respecto al argumento de “sucedió antes de que llegara aquí”, los ejecutivos no parecen tener problemas en heredar imágenes de marca exitosas o líneas de productos excelentes, dijo Federman.
“Heredas el beneficio de una marca que se construyó antes de que llegaras, simplemente también heredas los capítulos oscuros. Es como ser ciudadano de un país, heredas todo”, dijo ella. “Cuando reconocemos el sufrimiento histórico y las injusticias cometidas a un grupo en el pasado, podemos disminuir el sesgo contra sus descendientes en el presente. Cuando reconocemos lo que contribuye al sufrimiento contemporáneo, podemos hacer un mejor trabajo al restaurar su dignidad y lugar en la sociedad.”
El ajuste de cuentas no se trata de castigo. Se trata de reparación. A menudo se les pide a los nuevos líderes que arreglen equipos rotos, productos fallidos y culturas tóxicas. Los daños morales pasados pueden tratarse de manera similar.
Los empleados más jóvenes especialmente esperan que los valores se demuestren, no simplemente se escriban en el manual de la empresa.
“Los empleados menores de 30 años y los miembros del público en general quieren ver valores en práctica”, dijo Sira Masetti, entrenadora de desempeño corporativo. “Al responder honesta, empática y consistentemente con los valores que representa su organización, los directores ejecutivos pueden establecer confianza con los clientes y el público en general, en lugar de fomentar continuamente la desconfianza.”
Las empresas que navegan el rechazo de manera más efectiva no son necesariamente las que cometen menos errores, dijo Federman, sino las que están dispuestas a hacer una pregunta más difícil: "¿Qué debemos?"
Los ejecutivos a menudo temen que reconocer un error pasado pueda crear un ciclo interminable de disculpas y responsabilidad, dijo Federman, pero su investigación sugiere lo contrario.
"No conozco ninguna empresa que haya sufrido más por el trabajo de reconciliación", dijo. "Cuando las empresas evitan el trabajo una vez señaladas, es difícil verlas como distintas de los predecesores que participaron en los daños."
