Cómo los líderes invitan a la crítica y ganan más dinero

Tyler Jensen, consultor de liderazgo y psicoterapeuta, dijo que las personas han sido quemadas en el pasado al expresar sus opiniones en el trabajo. Los líderes deben ser conscientes de esto y demostrar constantemente confiabilidad, dijo.

"Además del método probado y verdadero de construir confianza con el tiempo, los líderes también pueden implementar la autocrítica frente al grupo, haciéndola un proceso a ser reflejado, en lugar de uno iniciado por los seguidores", dijo Jensen.

Es una conversación que exige especificidad sobre lo que significan las palabras. En este caso, cuando decimos crítica - definida como "la expresión de desaprobación de alguien o algo basada en fallas o errores percibidos" - estamos hablando de la capacidad de un miembro del personal para notificar a un gerente sobre un resultado negativo imprevisto, o algún tipo de obstáculo o punto de dolor que podrían estar experimentando en el trabajo. No estamos hablando de negatividad tóxica, ni de fomentar una fuerza laboral que se queje sin tratar de ser parte de la solución.

Tina Schust Robinson, fundadora y directora ejecutiva de la firma de coaching de liderazgo WorkJoy LLC, advierte contra invitar críticas, y prefiere la idea de invitar comentarios.

"Cuando escuchamos críticas, el cerebro a menudo las interpreta como una amenaza, potencialmente desencadenando respuestas de lucha, huida o congelación", dijo Robinson. "Esto apaga la corteza prefrontal, la parte responsable del razonamiento, la creatividad y el aprendizaje, lo que dificulta que absorbamos y actuemos productivamente sobre la información recibida."

Un concepto clave en la construcción del tipo de confianza que resulta en que los trabajadores no quieran irse es la seguridad psicológica. Cuando construimos una cultura de seguridad, las personas se sienten empoderadas para comunicarse honestamente sin consecuencias negativas. Y puede resultar mucho bien de eso, incluso más allá de retener empleados.

"Cuando un líder invita a la crítica, invitan la colaboración a nuevas y mejores ideas más allá del alcance de su propio estado inicial de creatividad", dijo Jensen. "Cuando un equipo se siente empoderado para colaborar auténticamente, generan mejores productos, mejores ideas y con mucha más velocidad eficiente. Estos son todos ingredientes activos dentro de ambientes culturales de alto rendimiento que rara vez los empleados quieren abandonar."

Robinson señaló a Amy Edmondson de Harvard y su trabajo sobre investigación de varias décadas sobre la seguridad psicológica en el lugar de trabajo que conduce a mejores resultados empresariales.

"La investigación vincula consistentemente la seguridad psicológica con una mayor innovación, resolución de problemas más rápida y resultados financieros más sólidos", dijo Robinson. "La redirección de comentarios, cuando es bienvenida, se convierte en un motor tanto de agilidad como de rendimiento."

Jensen y Robinson enfatizaron que los líderes deben comunicar claramente el "por qué" — cuál es el propósito que sirve la crítica/comentario.

"El mayor fallo de los líderes al pedir comentarios es que no hacen que su ‘por qué’ sea totalmente transparente", dijo Jensen. "Para que un líder [obtenga] este tipo de comentarios de sus empleados, necesitan asegurarse de haber detallado completamente su propósito. Si no lo hacen, corren el riesgo de que sus empleados interpreten sus intenciones, lo que solo puede llevar a malentendidos."

Definir este "por qué" debería ser el primer paso para las organizaciones que carecen de una cultura de seguridad psicológica, dijo Robinson.

"Sin una conexión clara con los resultados del negocio, sin ese claro ‘por qué’, los ejecutivos no responsabilizarán a sus líderes por cambiar sus comportamientos, y esos ejecutivos no comenzarán a modelar los comportamientos deseados ellos mismos", dijo Robinson. "Una vez que la organización ha definido el ‘por qué’, recomiendo definir lo que significa la seguridad psicológica en esa cultura. Hacerlo real en lugar de académico. Describir cómo se ve en acción. Destacar a aquellos que lo están haciendo hoy. Hacerlo más fácil para que los líderes comiencen a demostrar nuevos comportamientos."

Si los empleados no están proporcionando comentarios ya, es seguro asumir que no se sienten seguros haciéndolo, dijo Jeff Smith, COO de la plataforma de software de gestión del rendimiento y recursos humanos 15Five y autor de The Meaningful Manager: How to Manage What Matters.

"Recomiendo abordar los comentarios como un científico, con curiosidad y no con defensividad", dijo Smith. "Hay algunas maneras de hacer esto: etiquetado, espejeo y silencio. Estos enfoques te permiten reunir más información sin interrogar o parecer combativo."

3 maneras de recopilar comentarios de manera efectiva

Smith dice:

• Etiquetado es decir “Parece que…” o “Parece que…” antes de resumir un punto importante que alguien hizo en pocas palabras. Por ejemplo, “Parece que crear seguridad es importante para ti porque estás leyendo este artículo”. Esto invita a más compartir con menos presión.
• Reflejo es repetir de una a tres palabras importantes que acabas de escuchar con una inflexión ligeramente elevada en tu voz para sugerir una pregunta. Por ejemplo, podrías responder, “¿Sugerir una pregunta?” después de escuchar la oración anterior. El reflejo muestra que estás escuchando y tienes curiosidad.
• Silencio es exactamente lo que parece: quedarse callado mientras un empleado está dando retroalimentación. Esto puede ser incómodo, pero invita a las personas a seguir compartiendo.

Smith recomienda ser específico al pedir retroalimentación.

“Es importante invitar a la retroalimentación más allá de una simple pregunta abierta, ‘¡Házmelo saber si tienes algo que compartir!’” dijo Smith. “En su lugar, pide algo específico: ‘Oye, estoy trabajando en ser un mejor líder y me estoy enfocando en proporcionar claridad de objetivos y roles para ti y nuestros compañeros de equipo. ¿Cómo puedo apoyarte mejor allí?’”