En 1966, dos gerentes de Texas Instruments $TXN realizaron un experimento. Querían saber qué tan rápido un trabajador sin experiencia podía convertirse en uno capacitado. Así que rediseñaron la capacitación de fabricación de la empresa desde cero, construyéndola para personas que ingresaban sin ninguna habilidad relevante. Los resultados fueron claros: las nuevas contrataciones alcanzaron la competencia total más rápido, cometieron menos errores y permanecieron en el trabajo más tiempo del que se esperaba.
La industria de los semiconductores ahora enfrenta una prueba similar a una escala mucho mayor. Un informe de 2023 de la Asociación de la Industria de Semiconductores y Oxford Economics proyectó que 67,000 empleos técnicos podrían quedar vacantes para 2030, una escasez lo suficientemente grande como para enviar a la gente en busca de precedentes. Un investigador de rendimiento de chips, Lizy John, recientemente señaló de nuevo a los años 70, haciendo una comparación directa con cuando las empresas capacitaron a licenciados en biología y ex profesores en carreras de ingeniería de 30 años en tan solo seis meses.
El aumento de los años 70 fue real, y moldeó la forma en que la industria todavía piensa sobre la capacitación hoy en día. Pero las plantas a las que esos trabajadores entraron no se parecen en nada a las que ahora están en construcción.
El manual de los años 70 de Texas Instruments y Motorola
Los dos gerentes de Texas Instruments: Earl R. Gomersall, que dirigía la fabricación de la línea de circuitos integrados de TI, y M. Scott Myers, el gerente de investigación de gestión de la empresa, notaron en su estudio de la Harvard Business Review cómo el grupo de trabajo alcanzó el dominio completo en aproximadamente la mitad del tiempo que necesitaban los trabajadores orientados convencionalmente.
El enfoque se basó en la motivación y la claridad. A los nuevos contratados en su grupo experimental se les aseguró que el 99.6% de las personas en su rol finalmente tenían éxito y se les dijo claramente qué esperar en lugar de ser lanzados directamente a la línea. Otros departamentos en TI adoptaron el mismo enfoque poco después.
TI se hizo conocida como una máquina de entrenamiento debido a resultados como estos. Mary Anne Potter, que comenzó en TI en 1962 como ingeniera de procesos en circuitos integrados de Minuteman, luego recordó en una historia oral que TI "también significaba 'instituto de entrenamiento'" ya que tantos ingenieros recién graduados venían, ganaban experiencia y se iban a otras empresas. Los ingenieros de TI eran "muy solicitados", dijo. La empresa entrenaba a una escala que el resto de la industria no tenía que igualar por su cuenta.
Motorola siguió un camino similar en Arizona, construyendo su operación de semiconductores cerca de la Universidad Estatal de Arizona en parte para aprovechar el grupo de trabajo educado cercano. Según EE Timesla empresa llevó a cabo un programa formal de capacitación de 20 semanas que incluyó una introducción a la cultura corporativa, conferencias de ingenieros senior en cada área de diseño y proyectos modelo que pusieron a los aprendices en trabajos reales y prácticos dentro de sus primeras 10 semanas.
A finales de la década de 1970, el propio departamento de recursos humanos de Motorola había concluido que las reglas de capacitación corporativa necesitaban ser reescritas. Un estudio a nivel corporativo en 1978 probó las habilidades de los empleados y descubrió que muchos trabajadores carecían de competencias básicas. La empresa respondió ampliando más allá de la instrucción técnica hacia la enseñanza de fundamentos, un cambio que eventualmente produjo el Centro de Entrenamiento y Educación de Motorola en la década de 1980 y, más tarde, la Universidad de Motorola.
Probar la afirmación de seis meses contra las plantas de hoy
Ambas empresas finalmente construyeron sistemas que funcionaron, pero ninguna lo hizo de la noche a la mañana. La estimación de John de seis meses para formar a un trabajador calificado tiene algún apoyo real, al menos para ciertas categorías de trabajo. Un informe de 2024 de las Academias Nacionales sobre el desarrollo de la fuerza laboral en semiconductores recomendó que los programas de habilidades técnicas en instituciones de dos años "deberían durar típicamente de 10 a 20 semanas". En Arizona, los Colegios Comunitarios de Maricopa ahora ofrecen un programa de formación acelerada de 10 días para roles de técnico en semiconductores en TSMC $TSM, el fabricante de chips con sede en Taiwán que está construyendo una nueva planta en el estado.
Pero esos programas producen trabajadores de nivel inicial, y el tiempo para alcanzar la plena competencia es una medida completamente diferente. Según un estudio de 2026 publicado en el International Journal for Multidisciplinary Research, el tiempo para alcanzar la competencia "a menudo se extiende por meses o años, particularmente para nodos avanzados y procesos de integración heterogénea", una referencia a algunas de las técnicas de fabricación de chips más exigentes. La litografía, el proceso que graba patrones de circuitos en el silicio, requiere técnicos que tardan mucho tiempo en certificarse completamente. Los ingenieros de equipos enfrentan un proceso de certificación igualmente largo. Cuando cualquiera de los dos se retrasa, las máquinas permanecen inactivas más tiempo antes de que estén aprobadas para la producción, retrasando el momento en que una planta puede producir chips de manera confiable.
El prolongado proceso de certificación refleja una mezcla de trabajos que apenas se parece a la de la década de 1970, cuando las plantas eran operaciones intensivas en mano de obra con una proporción de fuerza laboral fuertemente inclinada hacia los operadores. Esa proporción desde entonces ha cambiado. La investigación sobre plantas de semiconductores que pasan de obleas de 150 mm a 200 mm, los discos delgados de silicio sobre los que se construyen los chips, encontró que los operadores cayeron del 73% al 62% de la fuerza laboral, mientras que los ingenieros aumentaron del 15% al 25% en el mismo período.
Las plantas modernas necesitan menos operadores y más ingenieros y técnicos para operarlas. Según Semiconductor Digest, el gasto de capital en equipamiento aumentó de alrededor del 40% del costo total de construcción de plantas en los años 70 a más del 70% a mediados de los 90. Los sistemas automatizados de manejo de materiales reemplazaron a los operadores humanos en las salas blancas, donde una sola persona quieta puede desprender cientos de miles de partículas en el aire por minuto.
Un trabajador que opera el equipo necesita una formación diferente a uno que lo diseña. De los trabajos técnicos en riesgo, el informe de la Semiconductor Industry Association y Oxford Economics encontró que el 35% requiere títulos de ingeniería de cuatro años y el 26% necesita títulos de maestría o doctorado. Ninguna empresa por sí sola puede cerrar una brecha tan grande, por lo que el gobierno federal intervino, comprometiendo unos $250 millones esperados durante 10 años para el Centro de Excelencia de la Fuerza Laboral del Centro Nacional de Tecnología de Semiconductores, que reúne a empresas privadas, universidades, organizaciones laborales y organizaciones sin fines de lucro para desarrollar soluciones de capacitación juntas.
Si esa estructura puede producir trabajadores lo suficientemente rápido sigue siendo una pregunta abierta.