En la primavera de 2019, Alexander Lacik llegó como CEO de Pandora para encontrar una transformación ya en marcha. El plan, llamado Programa Now, incluía un programa de reducción de costos, un relanzamiento de la marca, una reconstrucción del marketing digital y una revisión del go-to-market.
Parecía completo. Lo que le faltaba era acuerdo.
Cuando Lacik revisó en qué estaba realmente trabajando su equipo de gestión, encontró 46 prioridades. Un equipo de gestión típico puede ejecutar tres o cuatro bien. Convocó un retiro de dos días y redujo la lista a 12. Por primera vez, todos trabajaban para lo mismo.
Las bajas probabilidades del cambio organizacional
Durante décadas, las probabilidades de una transformación organizacional exitosa han permanecido obstinadamente bajas. Boston Consulting Group . casi 2,000 compañías públicas que intentaron revertir el desempeño en declive y descubrieron que la mayoría no logró superar a sus pares de la industria no solo en el año después de la recesión, sino en los siguientes cinco. La Encuesta Global de McKinsey . la misma historia desde dentro de las organizaciones: menos de uno de cada tres encuestados cuyas empresas habían pasado por una transformación dijo que tuvo éxito tanto en mejorar el rendimiento como en mantener esos logros. En una era en la que las organizaciones digitalizaron economías enteras y mapearon el genoma humano, nadie encontró una manera de hacer que el cambio a gran escala funcionara.
Julia Dhar, directora general en BCG y fundadora de su Laboratorio de Ciencia del Comportamiento, pasó años tratando de entender por qué. Su respuesta, desarrollada con los coautores Kristy Ellmer y Philip Jameson en Harvard Business Review, es que el fracaso es menos un problema de estrategia o ejecución y más uno de comportamiento. El comportamiento específico es la alineación falsa.
La alineación falsa es lo que sucede cuando los equipos ejecutivos actúan como si estuvieran de acuerdo en cosas cuando realmente no lo están. Los equipos ejecutivos lanzan regularmente transformaciones mientras tienen entendimientos fundamentalmente diferentes de por qué está sucediendo el cambio, qué será diferente y cómo se realizará el trabajo. Dhar lo distingue claramente del acuerdo verdadero. La alineación significa no obstruirse mutuamente. El acuerdo verdadero significa que cada líder en el equipo podría escribir el mismo qué y el mismo cómo en un papel, y las respuestas coincidirían.
La psicología detrás del falso consenso
Las causas son en parte cognitivas. Los psicólogos llaman al mecanismo relevante el efecto de falso consenso, que ocurre cuando las personas sobreestiman sistemáticamente cuán ampliamente se comparten sus propias opiniones. Julia Minson, profesora de Harvard que estudia la toma de decisiones, ofreció a Dhar una ilustración vívida. "Si me encanta el helado de vainilla", dijo Minson, "sobreestimaré persistentemente la proporción de la población a la que también le encanta el helado de vainilla".
En un contexto corporativo, un ejecutivo que está entusiasmado con una transformación tiende a asumir que sus colegas comparten tanto el entusiasmo como el razonamiento. Esa suposición no se pone a prueba porque las conversaciones se mantienen en el nivel de objetivos amplios. Incluso si dos ejecutivos están de acuerdo en la necesidad de mejorar los márgenes, uno puede querer subir los precios, mientras que el otro puede ver la reducción de costos como el camino correcto. Pueden pasar meses sin que ninguno sepa que discrepan más de lo que coinciden.
El problema también es en parte social. Los humanos tienden a anticipar que el desacuerdo será más desagradable de lo que es. La investigación de Minson y sus colegas de Harvard encontró que las personas consistentemente predijeron más conflicto con un senador de un partido político opuesto de lo que realmente experimentaron después de ver a uno hablar. Los ejecutivos que esperan que el desacuerdo sea peor de lo que es tienden a quedarse callados en lugar de expresar sus verdaderas objeciones.
La tercera causa es la presión de calendario. Dhar ha escuchado el mismo conjunto de justificaciones de equipos ejecutivos en diferentes industrias. "No tenemos tiempo para debatir esto más." "Resolvamos los detalles más tarde." "Algo es mejor que nada." El razonamiento no es irracional. Hay momentos en los negocios en que comenzar, por imperfecto que sea, es todo lo que importa. Pero el cambio organizacional a gran escala no es uno de ellos. Cuando los supuestos son vagos o contradictorios, no se resuelven por sí solos. Se agravan. Los equipos de abajo reciben señales contradictorias. Algunos se congelan. Algunos dispersan su esfuerzo en todas las prioridades a la vez. Algunos hacen buen progreso en lo incorrecto.
Un proceso de cinco pasos para descubrir el conflicto oculto
La investigación de McKinsey encontró que las transformaciones comienzan a perder valor antes de que comiencen. Los líderes que no han acordado realmente lo que están tratando de lograr establecen objetivos que reflejan esa ambigüedad. Alrededor de una cuarta parte del beneficio financiero desaparece durante la fijación de objetivos, antes de que comience la implementación. Incluso las empresas cuyas transformaciones tienen éxito capturan solo alrededor de dos tercios de lo que era posible. Aquellas que fallan capturan apenas más de un tercio.
La solución de Dhar no es simplemente paciencia. Es un proceso estructurado de cinco pasos diseñado para sacar a la luz el desacuerdo real antes de que descarrile la ejecución. Los líderes comienzan estableciendo reglas básicas y luego recopilan disensiones por escrito antes de cualquier discusión grupal. El debate se lleva a cabo a través de conversaciones uno a uno en lugar de reuniones, dando a cada ejecutivo tiempo para entender la propuesta en sus propios términos e identificar dónde pueden comprometerse. Luego, cada líder se compromete individualmente en una firma formal, y un mensaje unificado va a toda la organización a la vez.
Cada paso tiene un propósito conductual específico. Las posiciones escritas recopiladas de forma independiente reducen el pensamiento grupal antes de que se forme. La firma individual, en lugar del consentimiento general, elimina la cobertura de la que depende la resistencia pasiva. La transmisión simultánea a través de la organización bloquea la deriva de versión que ocurre cuando cada ejecutivo informa a su propio equipo por separado.
En Pandora, Lacik utilizó el proceso en su totalidad, llevando a su equipo de gestión a una única premisa: que la empresa existía para ayudar a los clientes a conmemorar momentos en sus vidas. Todo lo demás se derivaba de eso. El eslogan "Momentos Primero" fue a cada tienda. Los productos fuera de la campaña salieron de las vitrinas y las pulseras entraron. Lacik estableció un objetivo de ventas diario para las pulseras en cada ubicación para hacer que la prioridad fuera legible en lugar de aspiracional.
Pandora se estabilizó, reconstruyó su marca y creció durante el resto del mandato de Lacik. La empresa que había pasado por cuatro CEO en siete años encontró su estabilidad.