Standard Oil, Ford, Goldman Sachs, Walmart, Google: ellos definieron cómo funcionan los mercados, cómo se organiza el trabajo y cómo se ve el capitalismo hoy en día.
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La mayoría de las empresas tienen éxito o fracasan dentro de un mercado que existía antes que ellas y seguirá existiendo después de ellas. Un pequeño número de empresas hace algo diferente: cambian el mercado en sí. Introducen un modelo de negocio, un método de producción, un instrumento financiero o una estructura organizativa que otras empresas luego copian, los gobiernos regulan y los economistas enseñan, hasta que la innovación original se absorbe tanto en los supuestos del capitalismo que ya no parece una innovación en absoluto. Parece la forma en que son las cosas.
Esta lista cubre 25 empresas cuya influencia en la estructura del capitalismo moderno se extendió más allá de su propio éxito. Algunas crearon nuevas industrias. Algunas destruyeron las existentes y las reconstruyeron a su imagen. Algunas introdujeron prácticas financieras que reestructuraron cómo se asigna el capital en toda la economía. Algunas demostraron lo que era posible a escala, de maneras que comprimieron décadas de evolución competitiva en unos pocos años. Varias hicieron cosas que posteriormente fueron consideradas ilegales o dañinas; la lista no requiere buen comportamiento, solo una influencia estructural genuina.
La selección abarca industria, geografía y época. La empresa más antigua aquí —la Compañía Neerlandesa de las Indias Orientales— fue fundada en 1602 e inventó la corporación por acciones en el proceso. La más reciente —Uber $UBER— fue fundada en 2009. Entre ellas hay empresas que inventaron la producción en masa, el comercio minorista en masa, los medios de comunicación en masa, las finanzas en masa, la comunicación en masa y el cálculo en masa. La palabra "masa" es el tema recurrente: casi todas estas empresas hicieron algo que ya se había hecho antes y lo hicieron a una escala que hizo que la versión anterior fuera irreconocible.
La lista no es exhaustiva, y las empresas excluidas son tan interesantes como las incluidas. General Electric $GE, McDonald's $MCD, Boeing $BA, Disney $DIS y varias otras tenían reclamos legítimos para ser incluidas. Las 25 aquí fueron elegidas porque o bien originaron un cambio estructural en cómo funciona el capitalismo o encarnaron más completamente un cambio que produjo su época. En varios casos —Standard Oil, General Motors $GM, Microsoft $MSFT— la influencia de la empresa es más claramente visible en el caso antimonopolio presentado en su contra, que es quizás la medida más directa del poder estructural disponible.
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Standard Oil, fundada por John D. Rockefeller en Cleveland en 1870, se convirtió en el caso de estudio definitorio del capitalismo monopolista y el modelo organizativo para la moderna corporación integrada verticalmente, y la respuesta legal a su dominio, la Ley Sherman Antimonopolio y su posterior aplicación en la disolución de Standard Oil en 1911, se convirtió en el modelo para la regulación antimonopolio que continúa gobernando la política de competencia a nivel mundial.
En su apogeo en las décadas de 1880 y 1890, Standard Oil controlaba aproximadamente el 90% del refinamiento y distribución de petróleo en EE.UU., habiendo alcanzado ese dominio a través de una combinación de integración horizontal (adquisición de competidores), integración vertical (control de oleoductos, ferrocarriles y distribución) y el uso agresivo de la estructura de fideicomiso —un mecanismo legal que permitía a empresas nominalmente independientes coordinar precios y estrategias sin una fusión formal— que dio su nombre a su estructura de control.
La genialidad de Rockefeller era tanto operativa como financiera. La eficiencia de Standard Oil en el refinamiento, su dominio de la logística y su disposición a usar la escala como arma —ofreciendo a los ferrocarriles garantías de volumen a cambio de descuentos no disponibles para competidores— produjeron una ventaja competitiva que era tanto real como estructural. La empresa era genuinamente mejor en lo que hacía que sus rivales, y utilizó esa superioridad para eliminar a rivales que podrían haberla alcanzado.
La decisión de la Corte Suprema de 1911 que dividió Standard Oil en 34 compañías independientes —que se convirtieron en Exxon, Mobil, Chevron $CVX, Amoco y varias otras— es el momento fundamental en la historia antimonopolio de Estados Unidos. Estableció el principio de que el dominio del mercado, incluso cuando se logra a través de una eficiencia superior, podría ser una restricción ilegal del comercio, un principio cuya aplicación continua a las plataformas tecnológicas 110 años después refleja cuán duradero ha sido el legado estructural de Rockefeller.
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Henry Ford $F no inventó el automóvil, la línea de ensamblaje ni la producción en masa. Lo que hizo fue combinarlos a una escala y con una filosofía de gestión —la integración de altos salarios, productos estandarizados y mejora continua de procesos— que transformó el capitalismo manufacturero y, al hacerlo, transformó la organización social y económica del siglo XX.
El Modelo T, introducido en 1908, fue diseñado para ser manufacturable en lugar de para el rendimiento: sus partes eran intercambiables, su secuencia de ensamblaje estaba optimizada para una fuerza laboral en gran parte no especializada, y su precio se pretendía que cayera continuamente a medida que aumentaba el volumen de producción. Para 1914, cuando Ford introdujo la línea de ensamblaje móvil en la planta de Highland Park, el Modelo T tardaba 93 minutos en ensamblarse. Para 1925, tardaba 24 segundos. El precio cayó de $850 en su introducción a $260 en 1925.
El Día de los Cinco Dólares, la decisión de Ford en 1914 de más que duplicar el salario medio de fábrica de $2.34 a $5, en un momento en que los competidores pagaban de $1.50 a $2.50, es ya sea el acto más ilustrado o el más calculado en la historia laboral, dependiendo de cómo se interprete. La justificación declarada por Ford fue que los trabajadores deberían poder permitirse los productos que fabricaban. El efecto económico fue estabilizar una fuerza laboral con una rotación extraordinariamente alta y establecer el principio de que los salarios industriales deberían ser suficientes para crear la demanda del consumidor que la producción industrial requería, la lógica del lado de la demanda que la economía keynesiana formalizaría más tarde.
La influencia de Ford se extiende a la teoría organizacional, la gestión de la cadena de suministro, la geografía de las ciudades estadounidenses (la expansión suburbana requiere el automóvil) y el movimiento laboral (el reconocimiento sindical de 1941 en Ford, el último de los grandes fabricantes de automóviles en sindicalizarse, fue la culminación de una década de organización contra una de las gestiones más anti-sindicales de la industria estadounidense).
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La más grande de las 34 compañías creadas por la ruptura de Standard Oil en 1911, Standard Oil de New Jersey —que se convirtió en Esso, luego Exxon y finalmente ExxonMobil $XOM— se convirtió en el modelo definitorio de la corporación multinacional integrada verticalmente y la compañía petrolera privada más poderosa de la historia durante la era en que el petróleo definió la geopolítica. Su historia, particularmente a mediados del siglo XX, es la historia de la estrategia petrolera occidental en el Medio Oriente.
Las Siete Hermanas, el grupo de compañías petroleras occidentales que dominaron la producción mundial de petróleo desde la década de 1940 hasta la de 1970, de las cuales Standard Oil of New Jersey fue la más grande, operaron como un cartel que controlaba los precios, la producción y la distribución del petróleo de Oriente Medio, negociaban acuerdos de concesión con los gobiernos anfitriones que reservaban los términos más favorables para las compañías, y gestionaban el suministro de petróleo a Occidente de maneras que tuvieron consecuencias geopolíticas directas para los países cuyos recursos estaban explotando.
La crisis del petróleo de 1973, cuando los miembros de la OPEP embargaron los envíos de petróleo a las naciones occidentales que habían apoyado a Israel en la Guerra de Yom Kipur, fue el momento en que el control de las Siete Hermanas sobre el suministro mundial de petróleo se rompió definitivamente y la soberanía sobre los recursos petroleros fue reafirmada por las naciones productoras. La adaptación de Exxon a esa nueva realidad geopolítica, de titular de concesiones a proveedor de servicios y refinador, es un estudio de caso sobre cómo las empresas dominantes se ajustan a cambios fundamentales en las reglas de su industria.
La fusión de Exxon y Mobil en 1999, reuniendo a dos de los sucesores más grandes de Standard Oil, produjo la compañía petrolera más grande del mundo y una entidad corporativa con ingresos que superan el PIB de la mayoría de los países. El debate subsiguiente sobre si la fusión debería haber sido permitida bajo la ley antimonopolio, si la disolución de 1911 se estaba revirtiendo 88 años después, nunca fue satisfactoriamente resuelto por los reguladores.
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General Motors $GM fue fundada por William Durant en 1908 y se convirtió, bajo la gestión de Alfred Sloan de 1923 a 1956, en el modelo organizativo para la corporación multidivisional moderna, la estructura M-form que reemplazó a la corporación organizada funcionalmente de la era industrial temprana y que se convirtió en el modelo organizativo dominante para las grandes corporaciones a nivel mundial durante la segunda mitad del siglo XX.
La visión de Sloan fue que una sola gran corporación podría operar múltiples líneas de productos para múltiples segmentos de mercado: Chevrolet para el mercado masivo, Pontiac para la clase trabajadora aspirante, Oldsmobile para la clase media, Buick para la clase media alta, Cadillac para los ricos, con cada división operando con una autonomía significativa bajo control financiero centralizado. La estructura permitió a GM desafiar la estrategia de producto único de Ford $F al ofrecer "un coche para cada bolsillo y propósito" y gestionar la complejidad de un portafolio multiproducto sin la parálisis organizativa que la complejidad producía en las empresas organizadas funcionalmente.
El modelo de GM, autonomía divisional dentro del control financiero corporativo, fue estudiado, formalizado por teóricos de la gestión, incluido Peter Drucker (cuyo libro de 1946 "Concepto de la Corporación" se basó en un estudio de la estructura organizativa de GM), y adoptado por corporaciones en industrias de todo el mundo. Es la forma organizativa en la que la mayoría de las grandes empresas todavía operan, modificada por décadas posteriores de moda en la gestión pero conservando la lógica básica de Sloan.
El legado más oscuro de GM incluye su papel temprano en el desmantelamiento de la infraestructura de transporte público urbano, a través de su inversión en National City Lines, que adquirió y cerró sistemas de tranvías eléctricos en docenas de ciudades estadounidenses, y su resistencia durante décadas a las mejoras de seguridad que Ralph Nader documentó en "Inseguro a cualquier velocidad" en 1965. La bancarrota de 2009 y el rescate gubernamental, que requirió una inversión del gobierno estadounidense de 49.5 mil millones de dólares, fue el fracaso corporativo más dramático y el rescate gubernamental en la historia de Estados Unidos.
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Goldman Sachs $GS, fundado en Nueva York en 1869 por Marcus Goldman, se convirtió en la institución dominante de la banca de inversión de Wall Street en el siglo XX y en la organización más responsable de definir las prácticas, la cultura y las estructuras de compensación de las finanzas modernas. Su influencia en el capitalismo no es principalmente a través de una sola innovación, sino a través de su papel como la institución que formó, desplegó y colocó a las personas que tomaron las decisiones clave en las finanzas globales, el gobierno y la gobernanza corporativa durante la mayor parte del siglo pasado.
La estructura de asociación de Goldman Sachs —mantenida hasta la oferta pública inicial de la firma en 1999— concentró la propiedad del capital de la firma en manos de sus socios, creando una alineación de incentivos entre los principales de la firma y su desempeño a largo plazo que el cambio a la propiedad pública modificó significativamente. La cultura de la firma de consumir trabajo, estándares de desempeño extremos y disposición para capacitar y luego perder personas talentosas ante competidores —lo que creó una red de exalumnos de Goldman en finanzas y gobierno sin igual por cualquier otra institución— fue un producto de esa estructura de asociación.
Las innovaciones financieras específicas de Goldman —el uso de papel comercial para proporcionar financiamiento a corto plazo a las corporaciones en la década de 1870, el desarrollo del fideicomiso de inversión en la década de 1920, la innovación de sistemas de gestión de riesgos en la década de 1980, las prácticas de securitización que contribuyeron a la crisis financiera de 2008— representaron momentos en los que la firma redefinió lo que hacía la banca de inversión y cómo funcionaban los mercados financieros.
El papel de la firma en la crisis financiera de 2008 —su creación y venta de valores respaldados por hipotecas mientras simultáneamente apostaba contra ellos, documentado en el informe de 2011 del Subcomité Permanente de Investigaciones del Senado— y el posterior acuerdo de $550 millones con la SEC plantearon preguntas sobre la relación entre los intereses de Goldman y los del sistema financiero en general a los que las relaciones regulatorias de la firma no habían estado previamente sometidas.
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Sam Walton abrió el primer Walmart $WMT en Rogers, Arkansas, en 1962, y construyó un imperio minorista que se convirtió, en su apogeo, en la empresa más grande del mundo por ingresos, una posición que ha mantenido durante la mayor parte de los años desde 2000. Pero la importancia de Walmart para el capitalismo no es principalmente su tamaño. Es el modelo específico de venta al por menor, gestión de la cadena de suministro y economía laboral que su crecimiento impuso a toda una industria y a las comunidades en las que operaba.
El modelo de Walmart se basaba en tres elementos interrelacionados. El primero era la logística: una inversión en infraestructura de distribución, tecnología de la información y relaciones con proveedores que le daba a Walmart visibilidad en toda su cadena de suministro en tiempo real y la capacidad de gestionar el inventario con una precisión que los competidores no podían igualar. El segundo era el precio: la compresión implacable de los precios a través de compras a escala y eficiencia de la cadena de suministro que proporcionaba verdadero valor al consumidor mientras eliminaba el margen que los competidores necesitaban para sobrevivir. El tercero era el trabajo: la supresión de salarios y beneficios, la prevención de la sindicalización y la estructuración del empleo para minimizar el costo del trabajo como una proporción de los ingresos.
El efecto combinado de estos tres elementos fue remodelar la economía del comercio minorista de manera integral. Los proveedores que querían acceso a la red de distribución de Walmart aceptaron los puntos de precio y los requisitos de entrega que Walmart estableció. Los minoristas locales que competían con Walmart en precio perdieron; aquellos que competían en servicio o especialización se retiraron a nichos que Walmart no servía. Las comunidades en las que Walmart abrió tiendas experimentaron las pérdidas de empleo de los minoristas que desplazó junto con el empleo que proporcionó, un empleo que pagaba menos y ofrecía menos beneficios que los empleos minoristas que reemplazó.
El legado a largo plazo más importante del modelo de Walmart puede ser su papel en impulsar la fabricación hacia China. La presión para cumplir con los puntos de precio de Walmart con un margen adecuado llevó a los proveedores a nivel mundial a deslocalizar la producción a ubicaciones de menor costo, siendo China —cuya infraestructura de fabricación, costos laborales y apoyo gubernamental la hicieron el destino offshore más competitivo— la que absorbió la mayor parte de ese cambio de producción.
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Microsoft $MSFT, fundada por Bill Gates y Paul Allen en Albuquerque en 1975, construyó la plataforma de software para computadoras personales dominante del siglo XX a través de una combinación de competencia técnica, estrategia empresarial agresiva y la decisión específica —tomada en 1980— de licenciar MS-DOS a IBM $IBM para la IBM PC mientras retenía el derecho de licenciarlo a otros fabricantes. Esa decisión, que los abogados de IBM no anticiparon que crearía un estándar de plataforma controlado por Microsoft en lugar de IBM, produjo la decisión comercial única más valiosa en la historia de la industria tecnológica.
La arquitectura abierta de la IBM PC y el MS-DOS de Microsoft establecieron un estándar de hardware-software que adoptaron todos los demás fabricantes de computadoras personales, creando el mercado de compatibles con PC y otorgando a Microsoft un impuesto de plataforma sobre la mayoría de la computación mundial. El desarrollo posterior de Windows, Office y los productos de software de servidor que ejecutaban las redes corporativas del mundo produjo un monopolio de software más completo que el monopolio petrolero de Standard Oil y gobernó los términos en los que operaba toda la industria de PC.
El caso antimonopolio de Estados Unidos contra Microsoft de 1998 —que acusó a la empresa de mantener ilegalmente su monopolio del sistema operativo al integrar Internet Explorer con Windows para destruir a Netscape Navigator— fue el caso antimonopolio más significativo en la historia de la industria tecnológica y el desafío más directo a la economía de plataformas que había iniciado Microsoft. El acuerdo final no alcanzó el remedio estructural que el tribunal de distrito ordenó inicialmente —dividir Microsoft en dos empresas—, pero el caso estableció precedentes sobre el apalancamiento de plataformas y el empaquetado que influyeron directamente en el análisis antimonopolio posterior de Google $GOOGL, Apple $AAPL y Amazon $AMZN.
El segundo acto de Microsoft bajo Satya Nadella —el cambio hacia la computación en la nube, la adquisición de LinkedIn y GitHub, y la inversión en OpenAI— representa una de las reinvenciones corporativas más exitosas en la historia de la tecnología, transformando una empresa que parecía estar en declive estructural en 2013 en una capitalización de mercado de 3 billones de dólares para 2024.
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Amazon $AMZN fue fundada por Jeff Bezos en Seattle en 1994 como una librería en línea y se convirtió, durante las siguientes tres décadas, simultáneamente en el mayor minorista del mundo, el mayor proveedor de computación en la nube del mundo, la mayor red de cumplimiento del mundo y una de las mayores plataformas publicitarias del mundo, una diversificación de modelos de negocio organizada en torno a una lógica estratégica única: la reinversión continua de ingresos en infraestructura y experiencia del cliente, con la rentabilidad postergada indefinidamente en busca de una posición dominante en el mercado.
El modelo de Amazon demostró un enfoque específico y previamente no probado para la gestión de empresas públicas: la disposición de los mercados de capitales para financiar la reinversión continua sin ganancias el tiempo suficiente para que las ventajas competitivas construidas por esa reinversión se volvieran efectivamente insuperables. La primera carta de Bezos a los accionistas en 1997 declaró explícitamente que Amazon priorizaría el liderazgo del mercado a largo plazo sobre la rentabilidad a corto plazo, y los mercados de capitales financiaron esa preferencia durante dos décadas antes de que la empresa comenzara a generar ganancias sustanciales de Amazon Web Services.
AWS, lanzado en 2006 con un simple servicio de almacenamiento de archivos y un servicio de computación virtual, se convirtió en la capa de infraestructura sobre la cual funciona una proporción significativa de internet. La decisión de la empresa de alquilar su infraestructura de computación interna a otras empresas creó una nueva categoría industrial, reestructuró la economía de las startups tecnológicas al convertir el gasto de capital en costo operativo variable, y produjo ingresos que subsidiaron las operaciones minoristas y logísticas que de otro modo no habrían sido económicamente sostenibles.
Las prácticas laborales de Amazon —las condiciones de trabajo en sus centros de cumplimiento, la gestión algorítmica de trabajadores de almacén y reparto, los salarios y beneficios en relación con la productividad esperada— han sido objeto de críticas sostenidas e investigación regulatoria, y la derrota de la empresa en 2021 de un intento de sindicalización en Bessemer, Alabama, seguida por el reconocimiento histórico de un sindicato en su instalación de Staten Island en 2022, marca el comienzo de una evolución en las relaciones laborales cuyo rumbo aún no está claro.
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Apple $AAPL fue fundada en 1976, fue dada por muerta a mediados de la década de 1990 y regresó bajo Steve Jobs para producir, en menos de una década, la iMac, el iPod, la iTunes Store, el iPhone, la App Store y el iPad, una secuencia de innovaciones de productos y plataformas que definieron las primeras dos décadas del siglo XXI de la industria de tecnología de consumo y produjeron las primeras capitalizaciones de mercado de $1 billón, $2 billones y $3 billones en la historia.
El iPhone, presentado en enero de 2007, es el producto más directamente responsable del dominio de Apple, pero su influencia en el capitalismo se extiende más allá del propio dispositivo al modelo de la App Store: la plataforma de dos lados que permitió a los desarrolladores externos distribuir software a los usuarios de iPhone mientras Apple extraía una comisión del 30% en cada transacción, lo que se convirtió en el modelo de economía de plataformas más estudiado y litigado en la historia de la tecnología.
La contribución específica de Apple a la estructura del capitalismo moderno es el modelo de negocio de electrónica de consumo premium a escala: la demostración de que un fabricante de hardware podría construir y mantener un negocio en el que los precios premium, los altos márgenes y la excelencia en el diseño son auto-reforzantes en lugar de estar en tensión. El iPhone ha comandado consistentemente el 80% o más de las ganancias de la industria de teléfonos inteligentes mientras mantiene una minoría de participación en el mercado de unidades, una concentración de ganancias en un mercado competitivo que no tiene precedente histórico en el hardware de consumo.
La cadena de suministro de Apple —la red de fabricantes contratados, proveedores de componentes y proveedores logísticos centrada en Foxconn en China que produce cientos de millones de iPhones al año— es el ejemplo más extensamente estudiado del modelo de fabricación distribuido globalmente y especializado verticalmente que define el capitalismo industrial del siglo XXI. Las condiciones laborales en las instalaciones de Foxconn, llevadas a la atención global por una serie de suicidios de trabajadores en 2010, siguen siendo una fuente persistente de preocupación por la gobernanza corporativa para una empresa cuya identidad de marca se basa sustancialmente en los valores de diseño.
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Google $GOOGL fue fundada por Larry Page y Sergey Brin en Stanford en 1998 y salió a bolsa en 2004, y su contribución específica al capitalismo es el desarrollo del modelo de publicidad conductual: la recopilación de datos de usuarios a escala, el desarrollo de modelos inferenciales de intención y comportamiento de los usuarios, y la venta de publicidad dirigida con una precisión que la publicidad en medios tradicionales no podía alcanzar, convirtiéndose en el modelo económico dominante de internet.
El algoritmo PageRank que hizo que la búsqueda de Google fuera superior a la de sus competidores fue la base técnica del crecimiento temprano de la empresa. El sistema de subasta de AdWords —introducido en 2000, permitiendo a los anunciantes pujar por colocación en resultados de búsqueda adyacentes a consultas específicas— fue el modelo de negocio que convirtió esa ventaja técnica en ingresos. La combinación de búsqueda clasificada por relevancia y publicidad dirigida por relevancia produjo un producto publicitario tan superior a sus alternativas que Google capturó la mayoría del crecimiento en publicidad digital global durante la mayor parte de los años 2000 y 2010.
La adquisición de YouTube en 2006 por $1.65 mil millones —un precio que parecía extremadamente alto en ese momento— extendió el modelo de publicidad conductual al video, creando la plataforma de video más grande del mundo y una segunda fuente de ingresos publicitarios que reforzó el dominio de Google en la publicidad digital. El sistema operativo Android, disponible gratuitamente para los fabricantes de dispositivos, extendió la infraestructura de recopilación de datos de Google a dispositivos móviles, asegurando que el cambio a la informática móvil no redujera el acceso de Google a los datos de comportamiento de los usuarios.
Los casos antimonopolio presentados contra Google —por el Departamento de Justicia de EE. UU. en 2020 por monopolizar el mercado de publicidad de búsqueda, y por una coalición de estados por monopolizar el mercado de publicidad digital— son los casos antimonopolio más significativos en la industria tecnológica desde Estados Unidos contra Microsoft $MSFT, y sus resultados darán forma sustancialmente al marco regulatorio para los negocios de plataformas a nivel mundial.
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Facebook $META fue fundada por Mark Zuckerberg en Harvard en 2004 y creció a 3 mil millones de usuarios activos mensuales para 2023, convirtiéndose en la red social más grande de la historia y la plataforma dominante para la publicidad social a nivel mundial. Su contribución específica al capitalismo es la demostración de que la conexión social —el deseo humano fundamental de mantener relaciones, compartir experiencias y comunicarse— podría monetizarse a escala a través del mismo modelo de publicidad conductual que Google $GOOGL había aplicado a la intención de búsqueda.
El modelo de Facebook añadió dos elementos al enfoque publicitario de Google. El primero fue la información del grafo social: información sobre las relaciones, intereses y afiliaciones grupales de los usuarios que permitió la segmentación basada en quiénes eran los usuarios como seres sociales en lugar de solo lo que estaban buscando en un momento dado. El segundo fue el feed, un flujo de contenido curado algorítmicamente diseñado para maximizar el tiempo en la plataforma, que se convirtió tanto en el mecanismo para entregar publicidad como en el objeto de la crítica más significativa sobre los efectos sociales de la plataforma.
La estrategia de adquisiciones de Facebook — Instagram por $1,000 millones en 2012 (cuando tenía 13 empleados y ningún ingreso), WhatsApp por $19,000 millones en 2014 — fue una forma específica de estrategia competitiva: adquirir potenciales competidores antes de que pudieran amenazar el negocio principal. El caso antimonopolio de la FTC contra Meta en 2020, que buscaba requerir la desinversión de Instagram y WhatsApp, argumentó que estas adquisiciones fueron actos anticompetitivos ilegales en lugar de inversiones estratégicas legítimas, una distinción que los tribunales aún están resolviendo.
El giro de Meta hacia el metaverso — la inversión anual de más de $10,000 millones en plataformas de realidad virtual y aumentada anunciada en 2021 — es o bien la apuesta de plataforma a largo plazo más ambiciosa en la historia de la tecnología o el desvío corporativo más costoso, dependiendo de la evaluación de si la computación inmersiva se convertirá en la próxima plataforma de computación dominante.
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Berkshire Hathaway $BRK.B, el conglomerado construido por Warren Buffett a partir de una textil fallida de Nueva Inglaterra comenzando en 1965, es la compañía de inversiones más estudiada y discutida en la historia, y su influencia en el capitalismo es específicamente en el ámbito de la filosofía de inversión y la asignación de capital. Las cartas anuales de Buffett a los accionistas, que se han publicado desde 1965, constituyen el registro público más completo de una filosofía de inversión en la historia de las finanzas y han influido directamente en la práctica de la inversión de valor en toda la industria.
El modelo de Berkshire demostró que los principios de la inversión de valor — comprar negocios cuyo valor intrínseco excede su precio de mercado, mantenerlos indefinidamente y acumular capital a altas tasas durante largos períodos — podrían producir rendimientos superiores a cualquier horizonte temporal medido y podrían hacerlo a una escala que la mayoría de los gestores de inversiones habían descartado como incompatible con el enfoque. El valor contable por acción de Berkshire se compuso aproximadamente al 19.8% anual desde 1965 hasta 2023 — un récord de desempeño de 58 años que no tiene paralelo comparable en la historia de los mercados públicos.
Las ventajas competitivas específicas que Berkshire explotó — el float de sus subsidiarias de seguros (las primas cobradas antes de que se paguen los reclamos, que Berkshire invirtió en lugar de mantener en activos de bajo rendimiento), la disposición a mantener acciones indefinidamente sin la presión de los ciclos de informes trimestrales, y la adquisición de negocios enteros a precios negociados en lugar de precios de mercado — no estaban disponibles para la mayoría de los inversores, pero los principios subyacentes de invertir con paciencia, a largo plazo y enfocados en la calidad empresarial influyeron en la filosofía de inversión de una generación de gestores de fondos.
La estructura de asociación de Buffett, su rechazo a la ingeniería financiera y su insistencia en negocios que pudiera entender produjeron una contracultura dentro de las finanzas que periódicamente parecía estar ganando — particularmente después del estallido de la burbuja de las puntocom y la crisis financiera de 2008 — y periódicamente parecía estar perdiendo — durante la burbuja tecnológica de 1999, cuando el rendimiento inferior de Buffett en comparación con el mercado se utilizó como evidencia de que la inversión de valor era obsoleta.
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J.P. Morgan, tanto el hombre como la institución que construyó, que sobrevive como JPMorgan $JPM Chase, es la figura y la organización más directamente responsable de la consolidación del capitalismo industrial estadounidense a finales del siglo XIX y principios del siglo XX y del desarrollo de la función de banca de inversión que organizó esa consolidación. La influencia específica de Morgan fue la aplicación del poder financiero para imponer orden organizativo en industrias cuyo caos competitivo consideraba tanto irracional como ineficiente.
La reorganización de la industria ferroviaria estadounidense en las décadas de 1880 y 1890 —el proceso llamado "Morganization", en el que Morgan y su firma tomaron ferrocarriles fallidos o en competencia en una reestructuración financiera coordinada que eliminó la competencia mientras imponía una gestión profesional— fue la plantilla para la ola de fusiones corporativas que transformaron la industria estadounidense entre 1895 y 1905. La fusión de U.S. Steel en 1901, en la que Morgan organizó la adquisición de Carnegie Steel y varios competidores para crear la primera corporación de mil millones de dólares en la historia, fue el acto único más dramático de consolidación industrial en la historia de Estados Unidos.
El papel de Morgan en el pánico financiero de 1907, cuando organizó y financió personalmente el rescate del sistema bancario estadounidense de una crisis de liquidez que de otro modo habría producido un colapso sistémico, en ausencia de cualquier institución gubernamental capaz de desempeñar la función de banco central, demostró tanto la fragilidad del sistema financiero como los peligros específicos de su dependencia de un solo actor privado. El pánico motivó directamente la creación de la Reserva Federal en 1913.
JPMorgan Chase, la institución producida por la fusión de J.P. Morgan & Co., Chase Manhattan, y Bank One, es el banco más grande de Estados Unidos y una de las instituciones financieras más sistemáticamente importantes del mundo, un estatus cuyas implicaciones para la supervisión regulatoria y el problema de ser demasiado grande para fallar siguen siendo centrales en los debates de política financiera.
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Toyota $TM, el fabricante de automóviles japonés fundado en 1937 que se convirtió en el mayor fabricante mundial de vehículos en 2021, contribuyó al capitalismo con un sistema de producción cuya influencia en la fabricación, la logística, los servicios, la atención médica y la gestión organizacional se extiende mucho más allá de la industria automotriz. El Sistema de Producción Toyota, desarrollado por Taiichi Ohno y otros en las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, es la filosofía de fabricación más influyente desde la línea de ensamblaje de Ford $F.
El TPS, conocido en su forma generalizada como fabricación ajustada o producción ajustada, organizó la producción en torno a dos principios: entrega justo a tiempo, en la que las piezas llegan a la línea de producción exactamente cuando se necesitan en lugar de acumularse en inventario, y jidoka, o autonomatización, la capacidad de las máquinas y los trabajadores para detener automáticamente el proceso de producción cuando se detecta un defecto, en lugar de continuar produciendo resultados defectuosos que deben corregirse más adelante en el proceso.
La eliminación de residuos del sistema, definida como cualquier actividad que consume recursos sin añadir valor, incluyendo sobreproducción, espera, transporte, inventario excesivo, movimiento innecesario, defectos y potencial humano infrautilizado, produjo niveles de calidad y eficiencia de costos que los fabricantes occidentales no pudieron igualar durante los años 70 y 80, cuando la superioridad de los coches japoneses sobre los coches americanos en fiabilidad se volvió innegable y forzó un replanteamiento exhaustivo de la práctica de fabricación occidental.
El impacto de TPS en industrias más allá de la fabricación automotriz es grande y continuo. La atención médica lean, la aplicación de principios de TPS a operaciones hospitalarias, atención ambulatoria y gestión de farmacias, ha reducido errores de medicación, tiempos de espera y costos en sistemas de salud globalmente. El desarrollo ágil de software, que tomó prestados los principios de justo a tiempo y mejora continua de TPS para la producción de software, es la metodología de desarrollo de software dominante globalmente.
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BlackRock $BLK, fundada en 1988 por Larry Fink y siete socios en una sola habitación en Nueva York, se convirtió en el administrador de activos más grande del mundo, con aproximadamente 10 billones de dólares en activos bajo gestión para 2024, una escala de asignación de capital que le da una posición estructural en el capitalismo sin precedentes históricos. La contribución específica de BlackRock no es un producto financiero o un modelo de negocio, sino una plataforma tecnológica: el sistema de gestión de riesgos Aladdin, que procesa datos sobre activos por un valor aproximado de 21 billones de dólares y realiza análisis de riesgo de cartera para una proporción significativa de la industria de inversión institucional globalmente.
La escala de las participaciones de fondos indexados de BlackRock, los vehículos de inversión pasiva que siguen índices de mercado en lugar de tomar decisiones activas de selección de acciones, le da participaciones significativas de propiedad en prácticamente todas las principales empresas públicas del mundo. BlackRock, Vanguard y State Street $STT juntas poseen aproximadamente el 20% de las acciones de las empresas del S&P 500 en promedio, produciendo lo que algunos economistas han llamado el problema del propietario universal: gestores de activos cuyas participaciones diversificadas significan que se benefician de la rentabilidad del mercado en su conjunto en lugar del éxito de cualquier empresa individual en relación con sus competidores.
Las cartas anuales de Fink a los CEOs, que desde 2018 en adelante abordaron la sostenibilidad, el capitalismo de los interesados y la obligación de las corporaciones de abordar el riesgo climático, produjeron tanto un debate significativo sobre el papel apropiado de los gestores de activos en la gobernanza corporativa como una reacción política de los estados de EE.UU. gobernados por republicanos, que acusaron a BlackRock de usar su capital para avanzar una agenda ambiental y social. El debate sobre si el mayor gestor de activos pasivos del mundo es un intermediario financiero neutral o un actor activo de gobernanza corporativa es una de las preguntas centrales no resueltas en el capitalismo contemporáneo.
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Royal Dutch Shell $SHEL, la compañía anglo-holandesa de petróleo y gas formada por la fusión de Royal Dutch Petroleum Company y Shell Transport and Trading Company en 1907, se convirtió en una de las instituciones fundamentales de la economía del carbono del siglo 20, la compañía cuyas operaciones de exploración, producción, refinación y distribución sustentaron el sistema energético basado en el petróleo sobre el cual funcionó la civilización industrial moderna. Su influencia en el capitalismo es inseparable de su influencia en la geopolítica y la trayectoria ambiental del siglo pasado.
La historia temprana de Shell en las Indias Orientales Neerlandesas, ahora Indonesia, fue el modelo para la participación posterior de todas las compañías petroleras occidentales en el mundo en desarrollo: la extracción de recursos naturales bajo acuerdos concesionarios que reservaban los términos más favorables para la empresa operadora y sus inversores del país de origen, generaba ingresos para el gobierno anfitrión pero no desarrollaba la capacidad industrial local, y dejaba un legado de dependencia de recursos y problemas de gobernanza que perduraban más allá de las concesiones específicas.
Las operaciones de la compañía en Nigeria, específicamente en la región de Ogoni en el Delta del Níger, donde décadas de extracción de petróleo produjeron contaminación ambiental sin desarrollo económico equivalente y cuyas protestas comunitarias se encontraron con la ejecución del activista Ken Saro-Wiwa por el gobierno nigeriano en 1995, se convirtieron en el caso definitorio de complicidad corporativa en abusos de derechos humanos y el caso fundamental para el desarrollo de estándares de diligencia debida en derechos humanos en el gobierno corporativo.
El caso legal de Shell en 2023, en el que un tribunal holandés le ordenó reducir las emisiones un 45% para 2030 en relación con los niveles de 2019, posteriormente parcialmente revocado en apelación, es el litigio climático más significativo contra una empresa privada en la historia y refleja el marco legal emergente a través del cual las empresas de la economía del carbono están siendo responsabilizadas por las consecuencias ambientales de su negocio principal.
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Alibaba, fundada por Jack Ma en Hangzhou en 1999, se convirtió en la institución comercial más significativa del capitalismo chino y en la empresa que demostró más claramente la forma específica que toma el capitalismo de plataformas en una economía grande y guiada por el estado con una infraestructura minorista limitada existente. Su desarrollo produjo tanto el mercado de comercio electrónico más grande del mundo como un modelo de comercio digital —integrando pagos, logística, computación en la nube y servicios financieros en un solo ecosistema— que las empresas tecnológicas occidentales han estudiado y copiado selectivamente.
La plataforma Taobao, el mercado de consumidor a consumidor de Alibaba lanzado en 2003, gratuito para los vendedores y sostenido por ingresos publicitarios, derrotó a eBay en China en 2006 al ofrecer un producto mejor adaptado a las condiciones específicas del comercio chino: un sistema de pagos (Alipay) que proporcionaba fideicomiso para reducir el riesgo de transacción de comprar a vendedores desconocidos, un sistema de mensajería que permitía a compradores y vendedores negociar antes de la compra, y un sistema de reseñas que construía confianza reputacional en mercados sin aplicación legal establecida.
Alipay, lanzado en 2004 como un servicio de procesamiento de pagos y expandido a fondo de mercado de dinero más grande del mundo (Yu'e Bao, lanzado en 2013) y una plataforma de servicios financieros al consumidor, se convirtió en el modelo para la adopción de pagos móviles en China que hizo de China el mercado de pagos móviles más avanzado del mundo a mediados de la década de 2010, con el efectivo esencialmente obsoleto en la mayoría de las transacciones comerciales urbanas.
La suspensión por parte del gobierno chino de la OPI de Ant Group en 2020, que habría sido la más grande del mundo con un estimado de $37 mil millones, y la acción reguladora subsiguiente contra el negocio de comercio electrónico de Alibaba son los actos más significativos de afirmación gubernamental sobre una empresa de plataformas en cualquier economía y la demostración más clara de que los límites del poder comercial privado en el capitalismo chino están definidos en última instancia por el estado.
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Visa $V: la red de pago que creció a partir del programa de tarjetas de crédito BankAmericard de Bank of America $BAC, lanzado en Fresno, California, en 1958, y convertido en una asociación de membresía independiente en 1976, se convirtió en la infraestructura financiera sobre la cual se ejecuta una proporción significativa del comercio global. Su red, que conecta a más de 3.9 mil millones de titulares de tarjetas, 80 millones de ubicaciones comerciales y 14,000 instituciones financieras, procesa aproximadamente $14.8 billones en transacciones anualmente y gana una tarifa por cada una.
La contribución estructural específica de Visa al capitalismo es el foso del efecto de red: la ventaja competitiva que se fortalece a medida que la red crece, porque más comerciantes que aceptan Visa la hacen más valiosa para los titulares de tarjetas, y más titulares de tarjetas hacen que la aceptación sea más valiosa para los comerciantes, en un ciclo de refuerzo que dificulta progresivamente el desplazamiento por una red alternativa. La economía de las redes de pago es tal que la red líder captura una parte desproporcionada del valor y la brecha entre el líder y el segundo jugador tiende a ampliarse en lugar de reducirse.
El modelo de negocio de Visa, que no emite tarjetas, no extiende crédito y no asume riesgos crediticios, sino que gana tarifas de las transacciones procesadas en su red, produce márgenes de ganancia y retorno sobre el patrimonio que la mayoría de las empresas no pueden alcanzar. El margen operativo de la empresa de aproximadamente 65% refleja la economía de un negocio que posee infraestructura crítica y cobra por su uso.
La red de débito, el estándar de pago sin contacto, la tokenización de números de tarjeta para el comercio en línea y la infraestructura para pagos transfronterizos que Visa construyó y estandarizó durante décadas ahora están siendo desafiadas por una generación de empresas fintech, como PayPal $PYPL, Stripe, Block $SQ, que construyeron sus propias redes sobre la infraestructura de Visa mientras se posicionan para eventualmente esquivarla.
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De Beers, fundada por Cecil Rhodes en Sudáfrica en 1888, creó y mantuvo durante la mayor parte del siglo XX la manipulación del mercado de productos básicos más exitosa de la historia: un cartel que controlaba la producción, distribución y fijación de precios de los diamantes en bruto a nivel mundial, y mantenía el precio de un material geológico ampliamente disponible a múltiplos de su valor intrínseco a través de la campaña publicitaria más exitosa de la historia.
El eslogan "Un diamante es para siempre", creado por la redactora de N.W. Ayer Frances Gerety en 1947 y descrito por Advertising Age como el mejor eslogan publicitario del siglo XX, fue la expresión comercial de una estrategia de De Beers para crear una norma social: el anillo de compromiso de diamantes como el símbolo obligatorio de compromiso romántico, que estaba en gran parte ausente de la cultura occidental antes de la década de 1930 y era esencialmente universal en la década de 1960. La creación de una obligación social respaldada por un significado emocional fabricado para un producto del cual De Beers controlaba el suministro es el ejemplo más completo de creación de demanda en la historia del marketing.
De Beers controló aproximadamente el 80 al 85 % del suministro mundial de diamantes en bruto en su apogeo y operó la Central Selling Organisation, que requería que todos los productores importantes de diamantes vendieran a través de ella, como un monopolio legal en el contexto legal sudafricano y como un cartel global en cualquier otro contexto legal. El Departamento de Justicia de EE.UU. abrió investigaciones antimonopolio contra De Beers en 1994, 1996 y 2004, ninguna de las cuales produjo acusaciones, en parte porque los ejecutivos de De Beers se negaron a viajar a los Estados Unidos para evitar la jurisdicción.
El dominio de la empresa se erosionó a partir de la década de 1990, ya que nuevos productores, principalmente en Canadá y Rusia, se negaron a vender a través de la Central Selling Organisation. El mercado de diamantes cultivados en laboratorio, que produce diamantes químicamente idénticos a aproximadamente el 10 % del costo de las piedras minadas, es el desafío estructural más significativo para el modelo de negocio de De Beers y avanza más rápido de lo que la empresa había previsto.
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Pfizer $PFE, fundada en Brooklyn en 1849 por los primos Charles Pfizer y Charles Erhart como un negocio de productos químicos finos, se convirtió en una de las mayores empresas farmacéuticas del mundo a través de una serie de avances científicos, adquisiciones agresivas y el desarrollo del modelo de medicamentos estrella: la estrategia comercial de desarrollar un pequeño número de medicamentos de alto ingreso, protegerlos con patentes durante el máximo tiempo posible e invertir fuertemente en publicidad directa al consumidor para maximizar las tasas de prescripción.
El proceso de fermentación comercial del ácido cítrico que Pfizer desarrolló en 1919, que eliminó la dependencia del ácido cítrico importado durante la Primera Guerra Mundial, fue la primera contribución científica transformadora de la empresa. La ampliación de la producción de penicilina durante la Segunda Guerra Mundial, que Pfizer logró a través de la fermentación en tanques profundos a una escala que ninguna otra empresa había logrado, fue la contribución que estableció su lugar en la historia farmacéutica.
El modelo de medicamentos estrella, ejemplificado por Lipitor de Pfizer, que se convirtió en el medicamento más vendido de la historia con ingresos anuales máximos de 13.700 millones de dólares, es tanto el fundamento comercial del capitalismo farmacéutico moderno como el objetivo principal de sus críticos. La protección de patentes permite a los fabricantes cobrar precios órdenes de magnitud superiores al costo de producción de medicamentos cuyos costos de investigación y desarrollo fueron recuperados años antes; la lógica de precios produce ingresos que financian la próxima generación de investigación, mientras excluyen del tratamiento a los pacientes que no pueden pagar los precios.
La vacuna contra el COVID-19 de Pfizer, desarrollada en asociación con BioNTech utilizando la plataforma de ARNm y administrada aproximadamente 4.700 millones de veces a nivel mundial, es el producto farmacéutico más distribuido en la historia, producido en aproximadamente nueve meses desde la secuenciación viral hasta la autorización regulatoria. Los 36.700 millones de dólares en ingresos por vacunas que Pfizer obtuvo en 2022 son la cifra de ingresos en un solo año más alta para cualquier producto farmacéutico en la historia.
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Procter & Gamble $PG, fundada en Cincinnati en 1837 por William Procter y James Gamble como fabricante de jabón y velas, se convirtió en la compañía que inventó la gestión de marcas moderna y el marketing de consumo: el marco organizacional y comercial a través del cual las empresas de bienes de consumo de rápido movimiento gestionan su relación con clientes minoristas, medios de comunicación masiva y consumidores finales a nivel mundial.
El sistema de gestión de marca, la estructura organizacional en la que cada marca es gestionada por un gerente de marca dedicado responsable de su estrategia de marketing, posicionamiento y rentabilidad, en competencia con otras marcas dentro de la misma empresa, se desarrolló en P&G en la década de 1930 y se convirtió en la forma organizacional estándar para las empresas de bienes de consumo a nivel mundial. La lógica del sistema es que tratar las marcas como centros de beneficio independientes crea competencia interna que mejora el desempeño de cada marca, y que los gerentes de marca desarrollan las habilidades multifuncionales, marketing, ventas, finanzas, cadena de suministro, que requiere la gestión general.
La inversión de P&G en la comprensión del consumidor: investigación de mercado, datos de panel, grupos focales, observación etnográfica, fue la inversión fundacional del marketing de consumo moderno. La compañía pasó décadas y miles de millones de dólares desarrollando su comprensión de cómo los consumidores toman decisiones de compra, qué comunicaciones de marca producen comportamiento de compra y cómo la innovación de productos puede traducirse en una participación de mercado duradera. La capacidad de investigación que construyó y el talento de marketing que formó sembraron la industria de bienes de consumo a nivel mundial con exalumnos de P&G que llevaron sus prácticas a empresas competidoras, agencias de publicidad y firmas de consultoría.
La adquisición de Gillette por parte de la compañía en 2005, por $57 mil millones, la adquisición más grande en la historia de P&G, produjo un negocio que abarca la mayoría de las categorías de bienes de consumo que aparecen en la mayoría de los hogares en el mundo desarrollado. El portafolio actual de P&G incluye Pampers, Tide, Gillette, Pantene, Oral-B, Bounty, Charmin y más de 65 otras marcas en 10 categorías, una concentración de poder de mercado de bienes de consumo que refleja tanto el éxito comercial de la compañía como la consolidación de la industria de bienes de consumo en los últimos 50 años.
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La Compañía Neerlandesa de las Indias Orientales, Vereenigde Oost-Indische Compagnie o VOC, fundada en Ámsterdam en 1602 y disuelta en 1799, fue la primera compañía en emitir acciones al público, la primera en desarrollar un mercado secundario para esas acciones, la primera en recaudar capital del público para una empresa comercial en lugar de hacerlo del estado o de inversores privados adinerados, y la primera en desarrollar estructuras organizacionales y de gobernanza que las corporaciones modernas todavía utilizan. Es, en el sentido más literal, donde comenzó el capitalismo moderno.
La VOC fue creada por un acto de los Estados Generales de los Países Bajos, que le otorgó un monopolio de 21 años sobre el comercio entre los Países Bajos y Asia y la autoridad para negociar tratados, mantener fuerzas armadas, establecer colonias y administrar justicia en los territorios que controlaba. La compañía que resultó, que operó durante casi 200 años y, en su apogeo, empleó a 70,000 personas, mantenía 150 barcos mercantes y 40 barcos de guerra, y pagaba dividendos promediando un 18% anual, era simultáneamente una empresa comercial, un gobierno colonial y una fuerza militar, con un alcance geográfico que ninguna empresa comercial anterior había alcanzado.
La emisión de acciones de 1602, que recaudó 6.5 millones de florines de aproximadamente 1,800 inversores en ciudades de toda la República Holandesa, fue el acto fundacional del capitalismo de mercado de capitales. La Bolsa de Ámsterdam, que se desarrolló para permitir el comercio de acciones de la VOC, fue el primer mercado secundario de valores y estableció la infraestructura, liquidación, compensación, cotización de precios, venta al descubierto, opciones, que los mercados financieros modernos todavía utilizan.
Las prácticas comerciales de la VOC —la extracción de bienes tropicales de Asia a través de una combinación de comercio, coerción y administración colonial que enriqueció a sus accionistas mientras empobrecía a las poblaciones que gobernaba— establecieron un modelo para el comercio colonial europeo cuyas consecuencias en Indonesia y la región asiática en general perduraron más allá de la propia compañía por siglos.
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IBM $IBM —International Business Machines, fundada en 1911 como Computing-Tabulating-Recording Company y renombrada en 1924— es la compañía que estableció los fundamentos comerciales y organizacionales de la industria tecnológica moderna antes de la era de la computadora personal, y cuyas decisiones estratégicas a principios de los años 1980 crearon inadvertidamente las condiciones para su propia marginación mientras permitían el dominio de Microsoft $MSFT e Intel $INTC.
El dominio de IBM del mercado de computadoras mainframe desde los años 1950 hasta los años 1970 —la familia System/360, introducida en 1964, estableció un estándar de compatibilidad de hardware y software que organizó la computación corporativa durante dos décadas— se logró a través de la misma estrategia de agrupamiento que posteriormente sería examinada en casos antimonopolio contra Microsoft. El caso antimonopolio de 1969 presentado por el Departamento de Justicia, que acusó a IBM de monopolizar la industria informática, duró 13 años antes de ser abandonado, y los términos que IBM aceptó en un decreto de consentimiento de 1956 —separar sus negocios de hardware y software y licenciar sus patentes a competidores— aceleraron inadvertidamente el crecimiento de la industria de software independiente.
La decisión de IBM en 1981 de construir la computadora personal sobre una arquitectura abierta utilizando un procesador Intel y un sistema operativo licenciado de Microsoft fue la decisión que creó el mercado compatible con PC y distribuyó el valor de la industria de la computadora personal a Intel y Microsoft en lugar de retenerlo en IBM. La decisión fue racional dada las prioridades estratégicas de IBM en ese momento y la rapidez con la que se necesitaba ingresar al mercado de PC, pero su consecuencia a largo plazo fue transformar a IBM de la institución dominante de la informática a un proveedor de componentes en una industria que había creado efectivamente.
La posterior reinvención de IBM como una compañía de servicios y consultoría —la venta de su división de PC a Lenovo en 2005, la adquisición de PricewaterhouseCoopers Consulting en 2002, y el desarrollo de su plataforma de inteligencia artificial Watson— es una de las adaptaciones corporativas más exitosas en la historia de la tecnología, incluso si produjo una compañía más pequeña y menos prominente culturalmente que la IBM de la era mainframe.
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Coca-Cola $KO, inventada por el farmacéutico John Pemberton en Atlanta en 1886 y comercializada por Asa Candler desde 1888, se convirtió en la marca más reconocida del mundo, el caso de estudio fundamental en la construcción de marcas de consumo, y la compañía que demostró —a una escala y durante un período que ninguna otra marca ha igualado— que un producto básico con una diferenciación mínima del producto de sus competidores puede comandar precios premium y una lealtad extraordinaria del cliente a través de la aplicación sostenida de marketing, distribución y asociación cultural.
La marca Coca-Cola — el logotipo de escritura, la botella contorno, el rojo distintivo — es el resultado de una gestión de marca consistente a lo largo de 135 años y en todos los medios en los que ha ocurrido la comunicación comercial, desde la señalización de fuentes de soda del siglo XIX hasta la publicidad en radio y televisión pasando por los medios digitales y sociales. La inversión específica en la consistencia de la marca — la negativa a cambiar la identidad visual, el empaque o la fórmula sin un cuidado extraordinario — es la disciplina que más distingue la gestión de la marca Coca-Cola de la de las empresas que han permitido que los activos de marca se desvíen.
El sistema de embotellado de franquicias — en el que Coca-Cola vende concentrado a embotelladores independientes que fabrican, empaquetan y distribuyen el producto terminado bajo acuerdos de franquicia — es el modelo organizacional que permitió a la empresa lograr distribución global sin los requisitos de capital de poseer infraestructura de embotellado y distribución en cada mercado. La lógica del sistema — retener el control del negocio de concentrados de alto margen mientras se franquicia la función de distribución intensiva en capital — es ampliamente copiada en modelos de franquicia en todas las industrias.
La reformulación New Coke de 1985 — la decisión de cambiar la fórmula de Coca-Cola a una versión más dulce, que produjo una reacción negativa de los consumidores tan inmediata y feroz que la fórmula original fue restaurada en 79 días — es el fracaso de marketing más estudiado en la historia de los bienes de consumo y la demostración más clara de que la lealtad del consumidor a la marca puede vincularse a la formulación específica de un producto a una profundidad que la investigación de mercado subestima consistentemente.
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McKinsey & Company, fundada en Chicago en 1926 por James O. McKinsey, se convirtió en la firma de consultoría de gestión más influyente del mundo y en la organización más responsable de la difusión de prácticas de gestión específicas — consultoría estratégica, reducción de costos, reestructuración organizacional, gestión del rendimiento — en toda la economía corporativa global. Su influencia en el capitalismo no se debe principalmente a su propio desempeño financiero, sino a las prácticas que instaló en organizaciones clientes y a los ejecutivos que capacitó y colocó.
El modelo McKinsey — desplegar equipos pequeños de generalistas altamente educados para resolver problemas comerciales específicos para clientes corporativos senior, cobrando tarifas que requerían que las soluciones produjeran un valor medible — estableció el modelo para la industria de consultoría de gestión que BCG, Bain y cientos de firmas más pequeñas replicaron posteriormente. El reclutamiento de la firma en universidades de élite y su sistema de personal de promoción o desahucio creó una red de antiguos alumnos en la gestión corporativa y el servicio público que amplió su influencia más allá de sus relaciones directas con los clientes.
Las contribuciones intelectuales específicas de McKinsey — la Matriz McKinsey, el Marco 7-S, el concepto de la "guerra por el talento" — son las ideas organizacionales más ampliamente atribuidas a una sola firma de consultoría y reflejan el papel de la compañía como generador de conceptos de gestión además de proveedor de asesoramiento. La publicación de la firma, McKinsey Quarterly, estableció a la firma de consultoría como una fuente legítima de pensamiento en gestión más que como un proveedor de servicios meramente comercial.
Los compromisos controvertidos de la firma — su trabajo para compañías farmacéuticas incluyendo Purdue Pharma en marketing de opioides, su trabajo para gobiernos autoritarios, su papel en reestructuraciones corporativas que produjeron despidos a gran escala — plantearon preguntas sobre las responsabilidades de los consultores de gestión que la profesión no ha resuelto completamente. El acuerdo de $573 millones alcanzado por McKinsey en 2021 sobre su trabajo con Purdue Pharma fue el mayor por parte de cualquier firma de consultoría en la historia.
