La necesidad de las funciones principales de los gerentes intermedios es tan fuerte como siempre. Pero, aunque la gestión intermedia no está desapareciendo, se está reinventando.
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Las ofertas de trabajo en EE. UU. para roles de mandos intermedios fueron alrededor de un 42% más bajas a finales de 2025 que en abril de 2022, cuando las ofertas de trabajo de mandos intermedios alcanzaron su punto máximo, según datos de Revelio Labs. En lugar de eliminar al intermediario, ¿está Corporate America eliminando al gerente intermedio?
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No. La gestión intermedia no está desapareciendo. Pero parece que se está reinventando.
En muchos casos, las empresas están simplificando sus organigramas para reducir costos y acelerar la toma de decisiones. Tome un poco de presión económica de aquí, algo de automatización AI para tareas administrativas de allá, agregue una pizca de sal, y bam: menos puestos de gestión.
Sin embargo, aunque el número de trabajos puede estar disminuyendo, la necesidad de las funciones principales de los mandos intermedios es tan fuerte como siempre. Son el conducto, en ambas direcciones, entre la alta dirección y los equipos que realizan el trabajo diario de la empresa.
“El papel principal de un ‘gerente intermedio’ a menudo se ha visto como traducir expectativas, perspectivas y prioridades entre el liderazgo senior y aquellos más cercanos al trabajo”, dijo Jenn Christison, consultora principal de Seven Ways Consulting. “Por ejemplo, el liderazgo senior establece un edicto. Es trabajo del gerente intermedio entender las implicaciones para sus equipos y traducir la dirección de alto nivel en pasos prácticos. Y cuando sus equipos se oponen o hacen sugerencias, es el gerente intermedio quien debe encontrar la manera de traducir sus consideraciones prácticas en ‘imperativos estratégicos’ que resuenen con el C-suite.”
Se presta menos atención a la tarea igualmente importante de garantizar una colaboración eficaz entre los silos funcionales, dijo Christison.
“Los gerentes intermedios están en la posición única de escuchar perspectivas desde todos los ángulos de su organización: arriba, abajo y a los lados. Sus jefes les dan dirección, sus subordinados directos les dan una idea del terreno, y sus colegas les ofrecen ideas sobre las brechas existentes,” dijo ella. “A medida que las organizaciones se vuelven cada vez más planas, desafortunadamente la mayoría de las veces debido a la necesidad urgente de reducir costos en lugar de un diseño reflexivo, los gerentes intermedios pueden enfatizar su valor único creando foros de comunicación deliberados con sus colegas, compartiendo preocupaciones, ideas y, idealmente, mejoras de procesos. Al construir una colaboración efectiva entre los silos funcionales, los gerentes intermedios reducirán significativamente la fricción y demostrarán compromiso con los objetivos de la organización.”
Todo esto es para decir que la era de la gestión media está lejos de terminar.
“Todavía se necesitan gerentes intermedios. La idea de que puedes eliminarlos a todos y estará bien es un disparate,” dijo Ben Hardy, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres. “Necesitas personas para coordinar entre partes de la organización, y a los empleados les gusta reportarse a una persona. La IA ha sido, en algunos casos, una decepción. La promesa es buena, como lo fue con la externalización de centros de llamadas, pero las cosas que parecen tareas simples a menudo no lo son.”
¿Qué aspecto tiene reducir la fricción?
“La primera habilidad que un gerente necesita desarrollar es la capacidad de reconocer dónde existe la fricción y por qué puede estar ocurriendo en la organización,” dijo Jermaine Moore, consultor de liderazgo del Grupo Mars Hill. “¿Es una falta general de claridad en la estrategia y dirección? ¿Hay confusión en torno a los roles y responsabilidades del equipo? ¿Sus personas se sienten abrumadas al pedirles que hagan más con menos? ¿Hay ‘rozaduras’ interpersonales dentro del equipo que no se han abordado?”
La mayor parte de la fricción dentro de las organizaciones se debe a la falta de comunicación, dijo Moore.
“Hay un adagio: Comunica, comunica, comunica, y cuando creas que has comunicado suficiente, comunica un poco más”, dijo. “Rara vez las personas se quejan de recibir demasiada comunicación.”
Además, los gerentes intermedios más exitosos no esperan a que los problemas se agraven, dijo Sondra Leibner, directora gerente de consultoría en alliantConsulting.
“[Los gerentes intermedios exitosos] desarrollan sistemas de alerta temprana a través de chequeos regulares y reconocimiento de patrones que detectan problemas antes de que se conviertan en problemas”, dijo Leibner. “Crean ritmos de comunicación que los empleados escuchan y/o leen para prevenir las brechas de información que causan la mayoría de las fricciones organizacionales. Se vuelven hábiles en establecer derechos de decisión claros y caminos de escalamiento, sabiendo exactamente qué decisiones pueden tomar de manera independiente versus cuáles requieren consulta, y abogan hacia arriba para eliminar cuellos de botella burocráticos.”
Además, los gerentes intermedios indispensables se posicionan como guardianes del conocimiento institucional. Entienden cómo se supone que el trabajo debe hacerse y cómo realmente se hace, dijo Leibner.
Ellos:
“En su mejor versión, los gerentes intermedios son el tejido conectivo crítico entre la estrategia y los resultados, y ese papel nunca ha sido más importante”, dijo Sabra Sciolaro, directora de personal de Firstup, una plataforma de comunicaciones laborales. “Ellos se sientan donde la estrategia se convierte en realidad o se detiene silenciosamente, convirtiendo la dirección de alto nivel en prioridades concretas, decisiones y resultados que los equipos pueden realmente ejecutar. Reducen la fricción aclarando los próximos pasos, simplificando procesos y protegiendo el enfoque para que los equipos no se vean constantemente arrastrados en direcciones opuestas.”
La gestión intermedia no está desapareciendo, dijo Sciolaro, está siendo redefinida.
“Por eso estos roles están disminuyendo en número pero creciendo en impacto”, dijo. “Y los gerentes que se adapten no solo mantendrán sus empleos. Se convertirán en algunos de los líderes más críticos de la empresa.”
