Descubre por qué tener razón puede silenciar a los equipos, erosionar la seguridad psicológica y afectar silenciosamente el rendimiento.
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El jefe de operaciones de una empresa de rápido crecimiento tiene fama de estar respaldado por datos, ser decisivo y rara vez equivocarse. En las reuniones, escucha y luego desmonta metódicamente los argumentos débiles con métricas y precedentes.
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La sala generalmente cede y los proyectos se mantienen en marcha y alcanzan sus objetivos.
Con el tiempo, el tono cambia. Las sesiones de lluvia de ideas se acortan. Las reuniones se vuelven más silenciosas.
Un analista detecta una advertencia temprana en los datos de los clientes, pero duda porque ha visto lo que les sucede a los miembros del equipo que hablan. Para cuando los números hacen que el problema sea innegable, es costoso.
Nadie ignoró la señal. Simplemente aprendieron que no valía la pena la pelea. La valoración de la empresa y la moral del equipo sufren golpes.
El jefe tenía razón. Pero, ¿qué bueno salió de eso?
Similar a una relación romántica a largo plazo como el matrimonio, el conflicto sobre “tener razón” rara vez se trata de hechos. Se trata de validación.
“Luchar por tener razón es lo que yo llamo el impuesto del ego”, dijo Doug Noll, abogado, mediador profesional y autor de varios libros sobre resolución de conflictos y liderazgo. “Es el precio que pagamos por la reactividad emocional descontrolada. Pero la verdad es un poco más profunda. La gente no lucha por la vindicación; lucha porque no se siente escuchada. Por lo tanto, un jefe o líder que lucha por tener razón está luchando por ser escuchado o validado por aquellos que están debajo. Por supuesto, las personas debajo también son reactivas, por lo que no pueden escuchar y validar al jefe. Esta dinámica está en cada pelea o discusión.
“Lo que cada persona quiere es ser escuchada, pero para ser escuchada, primero tienen que escuchar. No pueden hacerlo porque sus cerebros están en un estado de alta amenaza, lo que apaga la corteza prefrontal. Así que los gritos se hacen más fuertes.”
El secreto, y una habilidad fundamental de la vida, dijo él, es aprender a nombrar las emociones de la otra persona con una declaración de “tú”.
“Si tu cónyuge te está gritando, podrías decir, ‘Te sientes completamente solo en esto.’ Si tu jefe te está gritando, dirías, ‘Estás enojado y te sientes irrespetado.’
“Los estudios de escaneo cerebral muestran que, contrariamente a lo que uno podría esperar, el cerebro del hablante se calma y el pensamiento deliberativo se restaura rápidamente.”
El costo real de “tener razón” no es el resentimiento. Es el silencio.
“El problema fundamental no es si los líderes tienen realmente razón, sino que el proceso de tener ‘razón’ destruye la influencia que necesitan para ejecutar eficazmente. Llamo a esto la Trampa de Autoridad, donde los líderes ganan argumentos pero pierden a sus equipos”, dijo Donald Thompson, presidente ejecutivo de WalkWest, una agencia de marketing y publicidad digital.
La sabiduría de Thompson refleja una pregunta que se utiliza a menudo en el asesoramiento matrimonial: ¿Quieres tener razón o quieres estar casado?
“Nuestra investigación muestra que el 34% de los empleados permanecen en silencio porque temen represalias cuando los líderes priorizan tener razón sobre ser abiertos”, dijo Thompson. “Además, nuestro Opciones de lugar de trabajo un estudio sobre la seguridad psicológica en nueve países encontró que las relaciones con los gerentes son un factor de estrés global primario. Cuando los líderes luchan por tener razón, los empleados aprenden que la verdad es costosa y el silencio es más seguro.
“El costo real es que los empleados dejan de aportar soluciones innovadoras y advertencias tempranas. Los líderes obtienen cumplimiento pero pierden la inteligencia colectiva que impulsa la ventaja competitiva.”
Como reclutador, Steve Faulkner a menudo escucha a los candidatos decir que dejaron su último puesto no por compensación o carga de trabajo, sino porque se sentían infravalorados o como si su perspectiva no importara.
“He visto ejecutivos técnicamente brillantes luchar por mantener a sus mejores empleados porque sus equipos se sentían ignorados o anulados sin ser comprendidos”, dijo Faulkner, fundador de Spencer James Group, una firma de búsqueda de ejecutivos.
“Incluso cuando la decisión del líder era objetivamente correcta, el precio a largo plazo por demostrarlo fue la desconexión y la reducción de la iniciativa, lo que a menudo lleva a una mayor rotación”, dijo. “Los líderes más efectivos entienden que la manera en que llegan y comunican sus decisiones importa tanto como las propias decisiones.
“Cuando los empleados se sienten psicológicamente seguros para expresar sus preocupaciones o presentar puntos de vista alternativos, es mucho más probable que se comprometan con el resultado final, incluso si no es su camino preferido. Cuando los líderes cierran el desacuerdo solo para afirmar autoridad o demostrar un punto, los empleados pueden inicialmente cumplir pero a menudo dejarán de aportar esfuerzo extra.”
“En el cuidado de la salud, tener razón puede salvar una vida”, dijo Aleksey Aronov, enfermero practicante y CEO de VIP’s IV, una clínica móvil de terapia de goteo intravenoso en Nueva York. “He visto cómo médicos brillantes y de renombre mundial, que también son científicos médicos, pueden destruir a sus equipos al usar como arma el tener razón. Tenían razón en el diagnóstico del paciente, pero estaban equivocados al tratar a los miembros del equipo con la dignidad y el respeto que merece un equipo cohesivo donde la comunicación abierta es vital para el éxito del paciente. Me di cuenta de que si iba a tener razón en algo, solo dejaría que los miembros de mi equipo lo descubrieran por sí mismos, porque tener razón en todo te dará resultados equivocados.”
Las decisiones clínicas y organizativas sensibles al tiempo requieren que los líderes se impongan. La diferencia entre resultados positivos o negativos depende casi por completo de cómo se maneja el disenso antes y después.
“Por supuesto, hay situaciones en las que debes afirmar que tienes razón, especialmente en situaciones clínicas sensibles al tiempo”, dijo Aronov. “Pero creo que es importante saber cómo tener razón cuando te impones. Para asuntos operativos de negocios, he adoptado una técnica en la que invito a todos a una reunión de Zoom $ZM, presento una pregunta, escucho todas las sugerencias, agradezco a todos por su aporte y luego les digo que tomaré una decisión pronto. Tomo y ejecuto la decisión, luego vuelvo con mi razonamiento, afirmando que consideré seriamente el aporte de todos. Esta llamada de Zoom de diez minutos no me cuesta nada, pero me devuelve abundantemente en lealtad, retención, un equipo que realmente piensa críticamente y miembros del equipo que se sienten validados y ‘correctos’, para que todos podamos avanzar juntos.”
“Ya sea que la misión sea servicio público, logística de salud, crecimiento de pequeñas empresas o defensa legal, el objetivo es encontrar la mejor respuesta a un problema difícil al servicio de algo más grande que cualquier individuo”, dijo Nell Derick Debevoise Dewey, estratega de liderazgo, entrenadora ejecutiva y autora.
“Cuando los líderes personalizan el desacuerdo, convirtiéndolo en un referéndum sobre su inteligencia, autoridad o estatus, el conflicto se vuelve corrosivo”, dijo Dewey. “Las personas experimentan la ‘correctitud’ del líder como dominación en lugar de dirección. La confianza se erosiona, la seguridad psicológica disminuye y los equipos comienzan a optimizar para el acuerdo en lugar de la verdad.”
El objetivo debería ser que todos trabajen cooperativamente para llegar a la verdad, o la mejor solución a un problema, juntos, dijo.
“Las culturas de alta confianza separan la identidad de las ideas”, dijo Dewey. “El desacuerdo se enmarca como un intento colectivo de acercarse a la respuesta correcta, no como una amenaza para la posición de nadie. Los líderes aún toman las decisiones finales, pero dejan claro que el debate trata de proteger la misión, no los egos.”
La paradoja es que los líderes ganan más influencia al descentralizarse en el proceso, dijo Dewey.
“Los equipos más saludables no están liderados por personas que dejan de tener razón”, dijo Dewey. “Están liderados por personas que dejan de hacer que ‘tener razón’ sea sobre ellos mismos.”
