Los líderes de alto rendimiento esperan el desacuerdo y no trabajan tanto para evitar conflictos como para canalizarlos productivamente.
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Un matrimonio que parece libre de conflictos puede sonar bien, pero eso no es realmente lo que produce un gran matrimonio. La confianza es el ingrediente más importante para relaciones extraordinarias.
No logras confianza al nunca estar en desacuerdo con tu pareja. Logras confianza al señalar seguridad, confianza y respeto incluso cuando hay desacuerdo. El trabajo de llegar a una decisión juntos a través de esa falta de armonía es lo que distingue a un matrimonio de la mejor manera.
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Esta misma idea se aplica a los equipos de negocios y las relaciones laborales. La ausencia de conflicto no es necesariamente armonía; puede ser igual de fácil apatía. El acuerdo silencioso sobre decisiones a menudo resulta en una mala aceptación más tarde. Y al igual que en el ejemplo del matrimonio, los equipos que parecen armoniosos a menudo solo evitan el conflicto y son adversos al riesgo.
Los líderes de alto rendimiento en organizaciones de alto rendimiento esperan el desacuerdo, y no trabajan tanto para evitar el conflicto como para canalizarlo productivamente.
La evidencia de apoyo para estas ideas proviene de varias fuentes, incluidos investigadores y autores académicos, el Proyecto Aristóteles de Google $GOOGL, y culturas laborales como las de la gestora de fondos de cobertura Bridgewater Associates de Ray Dalio, donde el desacuerdo no es opcional, es obligatorio.
La investigación de Karen Jehn sobre el conflicto intragrupal en 1995 produjo una distinción entre dos tipos de conflicto: conflicto de tareas y conflicto de relaciones.
Conflicto de tareas, o lo que podríamos llamar una “buena pelea” o “buen conflicto”, es el desacuerdo sobre problemas, soluciones o decisiones. Es tu equipo unido contra el problema en lugar de entre ellos.
Conflicto de relaciones es el tipo tóxico, lleno de rivalidades personales y animosidad, ira e insultos.
El conflicto de tareas produce creatividad, humildad, innovación y una mejor toma de decisiones.
El conflicto de relaciones produjo disfunción en el equipo, redujo la creatividad y disminuyó el rendimiento general.
Adam Grant se basa en el trabajo de Jehn en su libro Piensa de nuevo, en el cual documentó su investigación sobre equipos de alto rendimiento en Silicon Valley. La investigación de Grant muestra que los equipos de alto rendimiento tenían más conflicto de tareas al principio, sacando a la luz perspectivas competitivas, mientras mantenían bajo el conflicto de relaciones en todo momento.
Esta importante distinción permite a los líderes fomentar el debate sin crear toxicidad, porque no estás creando conflicto, estás haciendo espacio para él. El objetivo es el desacuerdo animado sobre las ideas, no sobre las personas. El conflicto de tareas construye mejores equipos si el desacuerdo se basa en el respeto mutuo. (Las parejas de relaciones interpersonales también pueden y deben usar esto).
Grant ha etiquetado a las personas que hacen esto bien como "dadores desagradables". Un dador desagradable discute como si tuviera razón y escucha como si estuviera equivocado.
En un boletín reciente, hablamos con el cuestionólogo y autor Warren Berger. Advirtió sobre los líderes que insisten en que su gente solo venga a ellos con soluciones. Ese es el tipo de cultura que desalienta que se hagan las preguntas correctas.
Así que el primer paso es desvincular la identificación de problemas de la resolución de problemas. Las personas que son mejores en detectar amenazas e ineficiencias pueden no ser las mismas que tienen las habilidades y recursos para solucionarlos.
El consejo estándar, escribe Grant en Piénsalo otra vez, es modelar la apertura y la inclusión. Esencialmente, como escribió Grant: “Pide retroalimentación sobre cómo puedes mejorar, y la gente sentirá que es seguro asumir riesgos.”
Pero la falta de confianza arruinará todo esto. Nada funciona sin confianza. La confianza y la seguridad psicológica no son periféricas al conflicto productivo y saludable en el lugar de trabajo. Son un requisito previo.
Si has estado leyendo Quartz Leadership, probablemente hayas deducido que la seguridad psicológica y la confianza son la base de cada relación y de cada equipo de trabajo de alto rendimiento. Esto refleja el trabajo del mayor defensor de la seguridad psicológica, Amy Edmondson de Harvard Business School, quien acuñó el término "seguridad psicológica" en la década de 1990.
"Sentirse seguro para hablar es solo la mitad de la ecuación", dijo Grant en un episodio de su WorkLife podcast. “La seguridad psicológica no se trata de hacer que las personas se sientan cómodas. Debe estar acompañada de responsabilidad. Esa combinación crea una cultura donde las personas toman riesgos inteligentes.”
Las personas a veces asocian la idea de responsabilidad con el castigo. No puede ser eso, porque entonces no habría seguridad. La responsabilidad se trata de hacer que sea seguro para las personas en tus equipos expresar sus opiniones. Pero también se trata de que estos miembros del equipo demuestren su propia responsabilidad al proponer soluciones y tomar cualquier acción que puedan para trabajar hacia esas soluciones.
Como líderes, podemos lograr eso aclarando roles y expectativas, verificando el progreso y recompensando el seguimiento, no solo las ideas. Grant enfatiza que el reconocimiento debe ir a quienes actúan, no solo a quienes hablan.
Las investigaciones de Grant muestran que cuando las personas saben que se les pedirá que contribuyan con soluciones, piensan más críticamente sobre los problemas desde el principio, y eso lleva a un mejor rendimiento del equipo en general.
Al igual que en tus relaciones en casa, decir o hacer lo "correcto" no elimina mágicamente años de erosión de la confianza. El comportamiento consistente a lo largo del tiempo es lo que genera confianza y, en el trabajo, lo que produce resultados comerciales positivos.
Grant sugiere programar esto en tus calendarios individuales y de equipo. Grant descubrió que los gerentes pueden sentirse incómodos inicialmente, y es común encontrar escépticos. Solo con el tiempo, a medida que los líderes empresariales demuestran repetidamente humildad y curiosidad (y las fomentan en sus equipos), vemos la recompensa.
Comenzarán a surgir ideas que de otra manera no lo harían.
Your los mejores miembros del equipo se quedarán cuando sepan que su voz importa. Tomarán riesgos e innovarán.
