Los trabajadores que se esconden detrás del trabajo en equipo, el trabajo remoto o su carisma pueden causar problemas más amplios dentro de una empresa. Aquí se explica cómo abordarlos.
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Con el trabajo remoto e híbrido en ascenso, el foco está empezando a iluminar al aprovechado de oficina, y cómo hacerlos responsables.
No hay muchos datos sobre empleados que evaden sus responsabilidades. Pero un estudio señala un aspecto de ello, y se trata de aprovechar el trabajo remoto.
A Oficina Nacional de Investigación Económica 2025 un estudio encontró que los profesionales que trabajan a distancia ahorran alrededor de 72 minutos al día al evitar el traslado, pero solo reinvierten el 40% de ese tiempo de nuevo en la empresa. Eso no es exactamente quitar horas de un día de trabajo, pero los expertos en el lugar de trabajo dicen que es la punta del iceberg proverbial en el problema más amplio de los llamados "aprovechados de oficina".
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Aquí hay un vistazo más de cerca al problema de la evasión laboral: qué significa, cuán generalizado es el problema y qué pueden hacer los miembros del equipo y la gerencia para resolverlo.
Aunque el término "aprovechado" puede ser uno cargado, no hay duda de que tales trabajadores existen.
“Desde el punto de vista del derecho laboral y la cultura laboral, un 'gorrón de oficina' es alguien que consistentemente evita el trabajo significativo mientras se beneficia del esfuerzo de otros, a menudo posicionándose para recibir crédito indebido”, dijo Edward Hones, propietario de Hones Law, un bufete de servicios laborales con sede en Seattle.
Algunos expertos en comportamiento ven a un gorrón de oficina menos como un villano de dibujos animados y más como alguien que se ha adaptado a un modo de supervivencia en el trabajo.
“Están haciendo lo justo para mantenerse fuera de problemas mientras evitan la verdadera responsabilidad sobre los resultados, lo cual a menudo se evidencia en una especie de vaguedad estratégica que dificulta determinar qué están contribuyendo realmente”, dijo Jon Rosenberg, profesor y psicólogo positivo en la Universidad de Pensilvania.
A simple vista, puede parecer pereza, pero hay mucho más debajo, señaló Rosenberg. “A menudo hay una creencia de que su esfuerzo no importará o no será reconocido justamente, y una vez que la gente deja de creer que sus elecciones tienen impacto, empiezan a conservar energía en lugar de ofrecerla”, dijo.
Justo o no para el trabajador, ese escenario se convierte en un problema real no solo porque algunos trabajos simplemente no se hacen, sino porque todos a su alrededor tienen que sobrefuncionar para compensar.
“Eso genera resentimiento y erosiona la confianza”, dijo Rosenberg. “Así que sí, ser gorrón es un problema de rendimiento, pero también es una señal de que algo en el sistema está minando la agencia, y si los líderes pueden abordar esas condiciones directamente, la mayoría de las personas volverán a una forma de trabajar más comprometida.”
Un nuevo estudio de Reanudar ahora examina las señales de alerta asociadas con lo que los investigadores llaman "trabajo fantasma". En el informe, el 58% de los profesionales del cuidado admiten “fingir estar trabajando regularmente”, mientras que otro 34% dice hacerlo ocasionalmente.
Son los infractores habituales los que preocupan a la gestión y a los compañeros de trabajo, pero el estudio muestra algunas señales de advertencia que destacan a los que se aprovechan del trabajo en la oficina, si miras lo suficiente.
Según el estudio:
Hones señaló que los entornos híbridos y remotos pueden hacer que este comportamiento sea aún más complicado de detectar porque la visibilidad se reduce y los resultados a veces se mezclan dentro de herramientas colaborativas.
“Estos empleados a menudo evitan tareas al parecer 'ocupados' en plataformas digitales, retrasando entregables o confiando silenciosamente en compañeros para llenar vacíos”, dijo Hones. “Las mayores señales de alerta que he visto incluyen plazos crónicamente incumplidos, explicaciones vagas sobre el progreso, reclamar en exceso su papel en los logros del equipo y colegas asumiendo silenciosamente trabajo extra para evitar que un proyecto se retrase.”
Una vez que un gerente reconoce que un miembro del equipo está haciendo trabajos fantasmas o eludiendo tareas, no debe dejar que el problema se agrave. En su lugar, los expertos dicen que deben abordarlo de frente con un equilibrio de empatía, resolución de problemas y franqueza.
Estos pasos de acción deben guiar el camino.
Los aprovechados de oficina a menudo son impulsados por la ansiedad o el síndrome del impostor, y vale la pena darles el beneficio de la duda inicialmente.
“Los gerentes y el departamento de recursos humanos deben ser transparentes y hablar con el empleado para descubrir si sienten que tienen una brecha en su conocimiento o habilidades, o si hay algún otro problema, lo que significa que no están haciendo el trabajo real”, dijo Tracey Beveridge, directora de recursos humanos de U.K.-Personal Checks, una firma de servicios de cumplimiento laboral.
Beveridge señala que se podrían implementar planes adicionales de desarrollo personal y capacitación para mejorar el rendimiento del negocio.
“Sin embargo, si no creen que están portándose mal, o si el comportamiento continúa, es hora de abordar cómo su personalidad y sus características de gorrones están afectando a sus colegas, y potencialmente se necesitan realizar más investigaciones, lo que precederá a acciones disciplinarias formales”, agregó.
Una forma directa de hacer responsable a un miembro del equipo que se está alejando es asignar tareas de manera exclusiva y directa.
“Como todos sabemos de los proyectos grupales de la escuela secundaria y la universidad, a los gorrones les encantan los proyectos en equipo porque les permiten esconderse detrás de otros”, dijo Allison Vaillancourt, vicepresidenta de efectividad organizacional en la firma de consultoría empresarial Segal. “Cuando se sospecha de gorroneo, asigna la responsabilidad exclusiva del trabajo para hacer obvios los entregables del trabajo.”
Los líderes deben asignar responsabilidades con especificidad, rastrear los entregables e implementar sistemas que hagan visibles las contribuciones.
“Las herramientas de gestión de proyectos, la documentación compartida y las reuniones regulares hacen que sea más difícil para los oportunistas esconderse”, dijo Hone. “Si el problema de raíz es la falta de compromiso en lugar de la explotación intencional, el coaching, los planes de mejora del rendimiento y las funciones realineadas pueden rehabilitar al empleado.”
Esta táctica solo funciona cuando los gerentes están dispuestos a proporcionar retroalimentación sincera e imponer consecuencias si el comportamiento continúa.
“En muchos casos, el oportunismo prospera porque las expectativas son vagas y la rendición de cuentas es inconsistente”, agregó Hone. “Cuando los líderes crean una cultura donde se miden los resultados, el crédito está vinculado al trabajo documentado y la comunicación es directa, los oportunistas mejoran o se eliminan naturalmente.”
Cuando eres un miembro del equipo y te afecta directamente la falta de contribución del oportunista a un proyecto o tarea, menciónalo con tacto.
“Mantén un tono profesional y orientado a soluciones, y evita las acusaciones o críticas directas”, dijo Nathan Soto, experto en carreras de Resume Genius. “A menudo, puede haber circunstancias atenuantes en la vida de nuestros compañeros de trabajo que no podemos ver, y otras veces puede ser un error honesto.”
Si el comportamiento persiste, plantea el problema a un gerente y proporciona ejemplos claros de cuándo el oportunista se ha atribuido el mérito de un trabajo en el que no contribuyó. “Tu objetivo no es delatarlo o meterlo en problemas, sino informar a tu gerente cómo este problema te afecta a ti y al equipo como un todo”, señaló Soto.
Soto dijo que los gerentes deben usar su propio criterio al tratar con el comportamiento oportunista. “El seguimiento del rendimiento a largo plazo, volver a establecer expectativas laborales transparentes y mantener líneas de comunicación abiertas son necesarios para que cualquier solución sea efectiva”, dijo. “Puede ser necesario darle al empleado responsabilidades y plazos más claros, o cambiar la forma en que se asignan y completan las tareas.”
Los expertos en el lugar de trabajo a menudo ven casos en los que un aprovechado estaba eludiendo el trabajo porque simplemente no sabían cómo hacer la tarea, y eso puede facilitar la resolución del problema para ambas partes.
“Si ese es el caso, asignar diferentes responsabilidades puede lograr un cambio”, dijo Vaillancourt. “Sin embargo, cuando alguien simplemente no quiere hacer el trabajo, puede ser difícil inspirarlo a cambiar.”
Durante su carrera, Vaillancourt dijo que se ha encontrado con algunas personas que siempre se han salido con la suya con su encanto y simplemente están acostumbradas a no tener que trabajar tan duro.
“Puede ser desorientador para ellos cuando de repente se les hace responsables de los resultados”, señaló. “Creo en intentar entender qué está motivando el comportamiento aprovechado, pero no creo en dar múltiples oportunidades para cambiarlo. Todos los trabajadores duros están observando, y si ven que se acepta pasar de largo, tendrán poca motivación para hacer más que lo mínimo requerido para salir adelante.”
