La rotación de empleados sigue siendo un problema persistente y frustrante para las organizaciones. Aquí hay una forma de solucionarlo.
Sarote Pruksachat / Getty Images
Reemplazar un gerente de nivel medio que gana $150,000 por año podría costarle a una gran empresa entre $225,000 y $300,000 en costos directos e indirectos.
La investigación sugiere que esos costos indirectos, que incluyen la pérdida de productividad y una reducción en la moral del equipo, representan dos tercios del total.
Reemplazar posiciones de nivel C cuesta más del 213% de su salario anual, según el artículo de investigación de Matthew O’Connell y Mei-Chuan Kung, "Rotación y Retención de Empleados: Entendiendo los Costos Reales y Reduciéndolos a Través de Procesos de Selección Mejorados
Únete a más de 500.000 lectores que comienzan su día con Quartz.
Al suscribirte, aceptas nuestros Términos de servicio y Política de privacidad.
Una pequeña empresa típica, la categoría de negocio con la tasa de rotación más alta, debe desembolsar un estimado del 20% de un salario promedio para reemplazar a un trabajador perdido.
Todo esto suma un estimado de $1 billón anualmente en costos colectivos de rotación de empleados solo para las empresas de EE. UU.
El remedio: Incrustación laboral.
La incrustación laboral se define como la colección de fuerzas que influyen en la retención de empleados. Es esencialmente el opuesto a la rotación, ya que los factores de incrustación laboral representan todo lo que mantiene a un empleado en un trabajo, en lugar de lo que los hace pensar en renunciar.
La vinculación laboral se introdujo a principios de la década de 2000 como una mejor manera de predecir la rotación de empleados por parte de investigadores que buscaban mejorar los modelos de predicción más antiguos que se centraban principalmente en la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y la percepción de los empleados individuales sobre alternativas laborales. Descubrieron que muchos empleados que dejan sus trabajos están mayormente satisfechos con su trabajo, no buscan posiciones alternativas antes de irse y renuncian debido a un evento imprevisto fuera del trabajo.
Los modelos más nuevos y precisos de vinculación laboral miden los lazos de una persona tanto con su comunidad como con la organización que los emplea.
La vinculación laboral tiene tres componentes principales, o dimensiones:
Las “conexiones” son simplemente relaciones significativas. Las formas prácticas de aumentar las conexiones podrían incluir fomentar un ambiente donde se promuevan las amistades en el lugar de trabajo, asignar mentores internos en lugar de ayudantes temporales de incorporación y alentar proyectos colaborativos entre departamentos y funciones. La investigación afirma específicamente que las redes a través de muchos equipos son un pilar central de la incrustación laboral y se correlacionan positivamente con la reducción de las intenciones de rotación.
Mejorar el “encaje” de un empleado es una idea matizada y requiere contexto situacional, pero básicamente, cuando ofrecemos oportunidades de aprendizaje continuo a nuestros trabajadores y les damos autonomía para resolver desafíos empresariales, vemos un aumento en el compromiso organizacional. Cómo se ve eso variará de empresa a empresa.
Y aumentar el “sacrificio” requiere hacer que dejar la empresa sea costoso. Ofrecer opciones y beneficios con derechos adquiridos por longevidad consistentemente disuade las salidas. En lugar de llevar a cabo entrevistas de salida estándar al final después de perder a otro miembro valioso del equipo, considere realizar “entrevistas de permanencia” que ayuden a los gerentes a entender qué ancla a las personas a su empresa antes de que sea demasiado tarde.
En última instancia, la pregunta es: ¿Qué pierden los empleados al irse?
Si queremos mantenerlos, la respuesta debería ser algo significativo.
