Una gran asociación no garantiza grandes resultados empresariales. Esto es lo que debes saber sobre tener dos CEO al mismo tiempo.
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Tener dos directores ejecutivos es un poco como un matrimonio arreglado. La confianza es necesaria para que una asociación funcione. La consideración constante hacia el otro y la capacidad de comunicarse efectivamente generan esa confianza.
Pero al igual que padres maravillosos a veces pueden experimentar dificultades con uno de sus hijos, una gran asociación no garantiza grandes resultados empresariales.
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Los acuerdos de co-directores ejecutivos están en nuestra mente últimamente tras los recientes anuncios de algunas grandes empresas:
Hay evidencia de que los arreglos de co-CEO pueden ofrecer mejores resultados financieros, según un estudio frecuentemente citado 2022 por la Harvard Business Review. El estudio mostró que las estructuras de co-CEO en empresas públicas generaron un retorno anual promedio para los accionistas del 9.5%, en comparación con un retorno promedio del 6.9% para otras empresas en sus índices relevantes. Hay varios factores que contribuyen a si una estructura de liderazgo dual tiene éxito o fracasa, y nadie está haciendo, ni ha hecho, la afirmación de que dos CEOs son automáticamente mejores que uno.
La calidad de la relación entre los co-CEOs es un factor claro, ya que académicos y líderes empresariales dicen que la confianza, la claridad de roles, los incentivos alineados y tener mecanismos de resolución de disputas acordados son críticos para los resultados. Si esos factores no están presentes, el liderazgo conjunto a menudo fracasa.
Pero la calidad de la relación, o buena química, tampoco es una solución mágica.
Netflix $NFLX ha hecho que el modelo funcione, al igual que la firma de inversiones KKR. Ha sido una experiencia tan positiva en la firma global de arquitectura y diseño Gensler que los co-CEOs Jordan Goldstein y Elizabeth Brink han implementado una estructura de co-liderazgo en toda la empresa. Hay líderes co-regionales en toda la presencia global de la firma.
“Como co-CEOs, realmente nos hemos tomado el tiempo para desarrollar confianza y alineación en torno a valores y objetivos compartidos”, me dijeron Goldstein y Brink en una declaración, una declaración conjunta, por supuesto. “Esta es la base de nuestro liderazgo colaborativo. Cada uno de nosotros toma la iniciativa en diferentes áreas, y esa claridad nos ayuda a avanzar rápidamente y mantenernos enfocados. Nos mantenemos alineados revisando varias veces al día. No necesitamos estar involucrados en cada decisión que toma el otro, pero operamos con una filosofía de 'una sola voz'. Cuando algo que originalmente era una decisión menor se expande, nos mantenemos informados. La comunicación es constante, al igual que la construcción de confianza.”
Como en cualquier relación o estructura de liderazgo, puede ir de varias maneras.
“Las estructuras de Co-CEO son una clase magistral en liderazgo complementario, o un camino rápido hacia el estancamiento”, dijo Dan Auerback, un coach de CEO. “He entrenado ambos, y la diferencia se reduce a la claridad en los roles y la gestión del ego.”
Los Co-CEOs tienen éxito, dijo Auerback, cuando:
“Sin esas disciplinas, obtienes deriva, señales mixtas y luchas de poder”, dijo. “Con ellas, puedes ampliar el alcance del liderazgo de formas que un solo CEO no puede.”
Las estructuras de co-CEO todavía son bastante raras, y eso no ha cambiado mucho en los últimos años. Según la firma de búsqueda ejecutiva Heidrick & Struggles, la lista Fortune 1000 tenía solo 15 empresas con co-CEOs en 2022. Había 14 en 2023, 12 en 2024, y hay 14 en 2025. Si se mantiene el statu quo hasta fin de año, habrá nuevamente 15 empresas Fortune 1000 con co-CEOs en enero, una vez que la transición de Comcast entre en vigor.
“Como consultor de recursos humanos y analista en el espacio de tecnología de recursos humanos, he visto que el modelo de co-CEO genera mucho interés - y una buena cantidad de desafíos”, dijo Joey Price, CEO de Jumpstart HR y autor de El poder de RRHH: Cómo tener un impacto organizativo como profesional de personas. “La pregunta no es si dos líderes pueden compartir un título, sino si la organización tiene la cultura, gobernanza y claridad adecuadas para hacerlo funcionar.”
Los tiempos de transición presentan algunas de las mejores oportunidades para la estructura de co-CEO, dijo Price.
“El modelo de co-CEO puede funcionar mejor como una estrategia transitoria (planificación de sucesión, expansión a nuevos mercados o durante fusiones y adquisiciones) en lugar de una solución permanente”, dijo Price. “La estructura de liderazgo siempre debe estar al servicio de la claridad, la cultura y la ejecución, no simplemente como un compromiso en la cima.”
