Hay una creciente conciencia entre las juntas de que una planificación de sucesión efectiva requiere un enfoque más deliberado.
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La rotación de CEO se ha estado acelerando y sigue siendo alta, convirtiéndose en una característica definitoria de la vida corporativa moderna. La semana pasada, el CEO de Walmart $WMT, Doug McMillon anunció su retiro después de más de una década liderando al gigante minorista.
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Parte de esta rotación se debe a que la vieja guardia está llegando a la edad de jubilación. Otra parte es la activismo de los inversores que está provocando más renuncias y despidos. Y luego está la “fatiga de disrupción” que afecta a todos en la cadena alimenticia corporativa y de inversión. La pandemia ha remodelado cómo operan muchas empresas, los equipos de trabajo están más dispersos geográficamente que nunca, el panorama político es tan volátil e impredecible como siempre lo ha sido, y la tecnología emergente de IA amenaza con cambiar casi todo en los próximos años.
Y mientras todo esto sucede, las juntas corporativas están tratando de maximizar la estabilidad y fortalecer la planificación de sucesión en tiempos inciertos.
“Ahora más que nunca, las juntas están reconociendo la necesidad de una planificación proactiva de la sucesión del CEO”, dijo Deb Rubin, socia principal y jefa de Servicios de CEO y Junta Directiva en la firma de consultoría RHR International.
Según nuevos datos de la firma de asesoría de liderazgo Russell Reynolds Associates (RRA), 174 CEOs globales renunciaron en el tercer trimestre de 2025. Solo en el S&P 500 se registraron 50 salidas, frente a las 45 del trimestre anterior.
Mientras que los mandatos se están acortando y con el aumento del activismo de los inversores, más empresas están recurriendo a personas externas a su organización para ocupar el puesto más alto. En el último año, la tasa de sucesión interna entre las empresas del S&P 500 cayó al 69%, 10 puntos menos que el año pasado.
A nivel mundial, el 88% de los nuevos CEOs son debutantes. Las empresas del S&P 500 tienden a nombrar CEOs más experimentados.
Existe una creciente conciencia entre las juntas de que una planificación efectiva de la sucesión requiere un enfoque más deliberado.
“Ahora todo es más público de lo que solía ser”, dijo Dan Russell, socio principal y jefe global de evaluación en RHR International. “Las juntas están más involucradas en la planificación de la sucesión porque ha habido un puñado de fracasos significativos y algo embarazosos.”
En respuesta, muchas empresas están transformando la planificación de sucesión de un evento periódico en respuesta a la salida de un CEO a una disciplina más continua impulsada por la ciencia del comportamiento, la evaluación psicológica y la modelización con IA.
"Un plan de sucesión deficiente puede causar daños catastróficos y en cascada en la cultura, las finanzas y la estrategia, transformando una transición inevitable en una crisis desestabilizadora", dijo Russell.
La gobernanza corporativa moderna ahora exige un enfoque estratégico, proactivo y continuo. Los expertos de RHR dicen que las empresas más efectivas comienzan a planificar el desarrollo del próximo CEO en el momento en que uno nuevo toma el cargo.
Llámalo gestión de riesgos, tan crítico para la estabilidad como el cumplimiento legal o la ciberseguridad.
La planificación de sucesión de última generación comienza con el "qué" en lugar del "quién", dijo Russell.
"Es muy tentador estructurar la planificación de sucesión en torno a una persona que parece ser el 'heredero
aparente'", dijo Russell. "Lo que realmente es más importante es definir lo que el próximo CEO necesita lograr en qué contexto, en lugar de mirar al pasado o reflejar a un CEO anterior."
“También es importante estar orientado al futuro y definir lo que se requiere del próximo CEO basado en la estrategia y fuerzas del mercado que enfrentará la empresa”, agregó.
Las evaluaciones modernas combinan datos cuantitativos con ideas cualitativas sobre el estilo de liderazgo, qué motiva a un candidato a CEO y sus decisiones pasadas bajo presión. La ciencia del comportamiento es muy informativa en este contexto, dijo Russell.
“La planificación de la sucesión es una inversión muy crítica y costosa”, dijo. “Quiere tomar las mejores decisiones posibles basadas en cualquier dato que pueda recopilar. Las empresas que hacen esto mejor analizan las habilidades del líder en comparación con el perfil de lo que se necesitará en el futuro, en lugar de un perfil genérico.
“Las empresas más exitosas están analizando una combinación de desempeño pasado demostrado, complementado con una comprensión más profunda de cómo piensa la persona, por qué se comporta de ciertas maneras y qué los motiva”, agregó.
Eso es más tiempo del que la mayoría de las juntas piensan, y más tiempo del horizonte estándar de cinco años que muchas empresas utilizan para la planificación de la sucesión. Este es un motor importante de las empresas que buscan liderazgo nuevo externamente, dijo Russell.
“La identificación temprana y la inversión en futuros líderes son clave para construir un canal de liderazgo interno”, dijo.
Un obstáculo para la identificación temprana de potenciales candidatos internos es la visibilidad.
“Los líderes de más alto nivel y los miembros de la junta naturalmente tienen acceso limitado a algunos líderes emergentes y evidencia anecdótica (la "corazonada") que surge de esas interacciones, lo cual se enfatiza demasiado al tomar decisiones de sucesión”, dijo Russell. “Los datos objetivos sobre el estilo y la capacidad de liderazgo se están utilizando con mayor frecuencia para comparar a los posibles sucesores en una métrica común y para hacer un mejor trabajo identificando ‘joyas ocultas’ más profundamente dentro de la empresa y a principios de sus carreras.”
“El CEO de la próxima generación se verá diferente en términos de antecedentes y mentalidad”, dijo Russell.
“Comenzaremos a ver CEOs de una gama más amplia de geografías y antecedentes”, dijo. “Ya estamos viendo que las empresas comienzan a reclutar perfiles diferentes a los que tenían anteriormente. Están buscando más allá de la Ivy League para sus futuros líderes y con un interés creciente en aquellos sin antecedentes académicos tradicionales.”
Grandes CEOs trabajan con sus líderes de recursos humanos “para crear un proceso de planificación de sucesión sólido y perenne para desarrollar la próxima generación de líderes para todos los roles críticos, incluido el rol de CEO”, dijo Rubin. “Este es un proceso proactivo e intencional que incluye aclarar el tipo de liderazgo necesario en el futuro, evaluar a los ejecutivos en función de este perfil y luego proporcionar sistemáticamente asignaciones de ampliación, apoyo al desarrollo y retroalimentación para maximizar su crecimiento.
“Confiar en que los próximos sucesores internos del CEO simplemente emerjan es como viajar por la carretera en un carrito de golf”, dijo Rubin. “Podrías lograrlo, pero las probabilidades están en tu contra.”
