Con las ganancias enfriándose y los seguros cambiando, el nuevo CEO de Berkshire apuesta su mandato a la disciplina de Berkshire y a la paciencia medida en décadas.
Jakub Porzycki/NurPhoto via Getty Images
Hay transiciones de CEO que llegan con fuegos artificiales, un nuevo organigrama y un memorándum urgente sobre el “día uno”. Luego está la versión de Berkshire Hathaway $BRK.B: un nuevo CEO se sienta, toma el bolígrafo y le dice a los accionistas que básicamente el trabajo es no tocar nada con los dedos grasientos.
En su primera carta anual como CEO, Greg Abel enmarcó a Berkshire menos como una empresa que como un arreglo de custodia. “Su capital está mezclado con el nuestro, pero no nos pertenece. Nuestro papel es la administración”. Luego, inmediatamente recordó a los inversores que Warren Buffett sigue siendo el presidente de la empresa, todavía “en la oficina cinco días a la semana”, todavía disponible mientras Berkshire suscribe, opera y asigna capital.
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Berkshire siempre ha vendido a los inversores un tipo particular de tranquilidad: capital paciente, operadores descentralizados y una cultura que trata el lapso de atención de Wall Street como problema de otra persona. Así que Abel tiene que asegurar a todos que la era de Buffett no se está guardando y llevando a almacenamiento, al tiempo que presenta un caso creíble de que la promesa central de Berkshire puede sobrevivir sin la firma de Buffett.
El trimestre de Berkshire ayuda a explicar por qué Abel está tan inclinado a la permanencia. Las ganancias operativas cayeron a $10.2 mil millones en el cuarto trimestre desde $14.5 mil millones un año antes, con la suscripción de seguros e ingresos por inversiones en seguros ambos disminuyendo bruscamente año tras año. Pero las ganancias también muestran por qué Berkshire sigue diciendo a la gente que ignore la cifra neta principal. Las ganancias netas atribuibles a los accionistas fueron de $19.2 mil millones para el trimestre, favorecidas por las ganancias de inversión y afectadas por un deterioro no temporal después de impuestos relacionado con Kraft Heinz $KHC y Occidental $OXY. En el informe, Berkshire fue claro: Las ganancias y pérdidas de inversión de un trimestre a otro son "generalmente insignificantes" como medida del desempeño empresarial.
La carta de Abel se lee como un intento cuidadoso de mover la fuente de confianza del fundador a la institución — para decir, claramente, que Berkshire está construida para sobrevivir a su leyenda. Como un intento de tomar esa misma disciplina de "ignorar el ruido" y aplicarla a los planes de sucesión de la empresa.
No obsesionarse con los cambios trimestrales.
No obsesionarse con la personalidad.
Observa el sistema.
En su primera carta, Abel no apareció vendiendo una renovación. Apareció vendiendo un marco. La “cultura y valores” de Berkshire no se presentan como un activo blando o un tablero de humor corporativo. Son el sistema operativo, la cosa que “gobierna cómo lidero cada día”, escribió.
Abel también dejó claro que no está audicionando para el papel favorito de Wall Street: “el nuevo que devuelve un montón de efectivo”. Sobre los dividendos, la política sigue siendo el catecismo de Berkshire: que la empresa no pagará dividendos en efectivo mientras sea razonablemente probable que se cree más de un dólar de valor de mercado para los accionistas por cada dólar de ganancias retenidas. Esta no es una historia sobre un nuevo mariscal de campo llamando jugadas vistosas. Se trata de ejecutar la misma ofensiva hasta que la defensa se canse.
Este no fue un trimestre construido para una vuelta de victoria. Berkshire registró $1.6 mil millones de pérdidas por deterioro de plusvalía después de impuestos en 2025. Eso es lenguaje contable para “algunas cosas que compramos no valen lo que dijimos que valían”, y es el tipo de detalle que Berkshire tiende a tratar como una nota al pie en lugar de una confesión. Un deterioro de plusvalía no monetario de $1.56 mil millones revelado en el 10-K hizo que la caída operativa del cuarto trimestre pareciera peor que la tasa de ejecución subyacente.
Las recompras aún se trataron como una opción, no una promesa. El informe anual de Berkshire expuso la restricción que importa: no habrá recompras si empujan las tenencias de efectivo, equivalentes de efectivo y letras del Tesoro por debajo de $30 mil millones, y luego entregó el remate: “No hubo recompras de acciones en 2025”. Esa decisión parece aún más intencionada en comparación con la forma en que Berkshire describe lo que realmente importa. Antes de entrar en detalles, el informe anual reiteró la preferencia de la empresa por las ganancias operativas sobre las ganancias netas de GAAP, y luego señaló el tipo de hecho que Berkshire ama porque es difícil discutirlo. En 2025, Berkshire produjo $46 mil millones de flujos de efectivo netos de actividades operativas.
El argumento es que Berkshire no necesita una nueva historia porque ya tiene la única en la que realmente cree: suscripción disciplinada, negocios operativos duraderos y asignación de capital que espera hasta que las matemáticas sean atractivas y el momento sea el adecuado.
Abel no esquivó la comparación obvia. “Warren es obviamente un acto muy difícil de seguir”, escribió. Luego estableció un plazo destinado a sacar la conversación de la sombra. “El horizonte temporal de nuestros propietarios se extiende más allá del mandato de cualquier CEO individual”, escribió Abel. “No seré su CEO durante los próximos 60 años ya que la simple aritmética hace que eso sea — digamos — un plan ambicioso.”
“Sin embargo, dentro de 20 años”, dijo, “mi intención es que usted, o sus descendientes, estén orgullosos de que su empresa sea aún más fuerte”. Esto no es un breve paréntesis entre eras. Es el comienzo de una.
Abel no está diciendo que pueda replicar los seis décadas de Buffett. Abel tiene 63 años; incluso la capitalización tiene límites. Y Abel no está diciendo que esté aquí para ser una figura de transición tampoco. Está reclamando el tipo de pista que obliga a los inversores a tomarlo en serio en sus propios términos.
Pero al mismo tiempo, mantuvo a Buffett cerca en la narrativa. Buffett no es una mascota emérita o un presidente ceremonial. Abel escribió que Berkshire tiene la “suerte” de tener a Buffett en la oficina. El mensaje para los accionistas es claro: la continuidad no es un punto de conversación; está físicamente presente en Omaha, Nebraska. Ese es un buen truco de coreografía de sucesión: el nuevo CEO promete independencia a largo plazo mientras tranquiliza a todos de que el código fuente original sigue siendo fácilmente accesible.
También puedes ver la siguiente fase de la coreografía pública de Berkshire tomando forma. En la reunión de accionistas de mayo, el primer Q&A reportadamente contará con Abel junto a Ajit Jain, y un segundo panel de Q&A traerá a la CEO de BNSF Katie Farmer y al CEO de NetJets Adam Johnson. Eso sigue siendo Berkshire, todavía lento, todavía centrado en la reunión anual. También amplía el enfoque de una manera que apoya silenciosamente la afirmación más amplia de Abel de que la durabilidad de Berkshire proviene de “saber quiénes somos y cómo operamos”, no de una sola figura alzando el micrófono.
Abel está tratando de hacer dos cosas a la vez: evitar que la prima de Buffett se evapore de la noche a la mañana, y comenzar el largo trabajo de asegurarse de que Berkshire sea valorado como una institución en lugar de un culto a la personalidad.
La pila de efectivo de Berkshire se ha convertido en su propio personaje recurrente, el tipo que irrumpe en cada escena y exige líneas. Abel lo sabe, así que lo aborda directamente. “Muchas veces en la historia de Berkshire, algunos observadores han sugerido que nuestra sustancial posición de efectivo señala un retiro de la inversión”, escribió. “No es así.”
El balance general muestra la escala detrás del debate. Solo en el segmento de “Seguros y Otros”, Berkshire enumera $47.7 mil millones en efectivo y equivalentes de efectivo y $321.4 mil millones en letras del Tesoro a corto plazo al final del año. En la narrativa del informe anual, Berkshire describe “efectivo, equivalentes de efectivo y Letras del Tesoro de EE. UU.” mantenidos por sus negocios de seguros y otros como $369 mil millones, netos de cuentas por pagar por compras de letras del Tesoro no liquidadas. Agregue los $4.2 mil millones de efectivo y equivalentes de efectivo en el segmento de ferrocarriles, servicios públicos y energía, y se llega a aproximadamente $373 mil millones en toda la empresa. Ese tesoro crea un argumento perpetuo de dos lados. Un lado ve opcionalidad y poder de respuesta a crisis. El otro ve la admisión más paciente del mundo de que Berkshire es demasiado grande para encontrar suficientes acuerdos que valgan la pena.
Abel intentó resolver el debate señalando lo que Berkshire sí compró. En 2025, escribió, Berkshire anunció la adquisición de “dos negocios muy diferentes: OxyChem y Bell Laboratories.” Se esforzó por describir a Bell como el tipo de empresa que Berkshire ama — esencial y dirigida por personas que suenan como si nunca usarían la frase “renovación de marca”. Abel luego entregó el remate más Berkshire posible: “Solo desearíamos que hubiera sido diez veces más grande.”
Berkshire todavía puede encontrar cosas que le gustan. El problema de Berkshire es la escala. Incluso los buenos acuerdos pueden sentirse como misiones secundarias cuando estás gestionando cientos de miles de millones en activos líquidos — y tratando de desplegar capital sin comprometer la disciplina.
La otra razón por la que Abel puede permitirse ser paciente es que el motor de Berkshire aún está haciendo lo que fue diseñado para hacer, incluso mientras cicla. El informe anual señaló que Berkshire produjo una proporción combinada de 87.1% en sus negocios de propiedad y accidentes en 2025. También reconoció la parte menos reconfortante: Después de varios años de mejora en los precios y términos de las pólizas, la industria comenzó a ver “una desaceleración o reversión” en 2025, “particularmente en la segunda mitad del año”, lo que “probablemente significa que escribiremos menos negocios de propiedad y accidentes por un periodo de tiempo.”
Abel incluso sonaba un poco como un ejecutivo tratando de evitar la adoración de héroes en tiempo real: “La naturaleza controla los vientos, no Warren y ciertamente no yo.”
El ciclo está cambiando. Las ganancias de suscripción de seguros cayeron a $1.6 mil millones en el cuarto trimestre desde $3.4 mil millones un año antes, y los ingresos por inversiones en seguros disminuyeron a $3.1 mil millones desde $4.1 mil millones. Las ganancias operativas de Berkshire cayeron junto con eso, incluso cuando la compañía reiteró que las fluctuaciones de inversiones trimestrales son el tipo de espejismo contable que puede hacer que los inversores se sientan informados mientras en realidad están siendo engañados. Aún así, Abel prometió evitar inversiones "que socaven el tejido de la sociedad o puedan poner en peligro la reputación de Berkshire."
Abel está heredando una compañía con un ciclo de seguros que sigue siendo fuerte pero que ya no se está facilitando, un entorno de acuerdos que ofrece mucha actividad pero no suficientes cambios significativos, y un balance que puede financiar casi cualquier cosa — siempre y cuando el precio tenga sentido y el riesgo pueda ser asumido. Si Abel va a ser definido como CEO de Berkshire, probablemente no será por un trimestre o una carta. Será por un momento en que la paciencia deje de ser una virtud y comience a ser una prueba: El día que el mundo se rompa de una manera que cree verdaderas gangas, y el nuevo administrador tenga que demostrar que puede actuar decisivamente.
Abel no está tratando de deslumbrar a los inversores con un Berkshire nuevo y emocionante. Está tratando de convencerlos de que las viejas promesas de Berkshire aún funcionan incluso cuando el narrador cambia. Incluso tiene un marco de tiempo para la apuesta. No el próximo trimestre. No la próxima reunión anual. Nos vemos en 20 años.
