Los profesionales que ascienden más rápido son aquellos que se comportan como guardianes de todo el negocio y van más allá de sus descripciones de trabajo.
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Kat Cole era una anfitriona de 17 años en un restaurante Hooters en Jacksonville, Florida, cuando estaba en la escuela secundaria. Cuando cumplió 18 años, trabajó como camarera y chica Hooters, donde pasó tanto tiempo aprendiendo los entresijos del restaurante y sus diversos trabajos que eventualmente pudo entrenar a nuevos empleados para hacer cualquier trabajo en el edificio.
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A los 20 años, abandonó la universidad para abrir franquicias internacionales de Hooters en lugares como Australia, México y Argentina. Cole fue ascendida a vicepresidenta en Hooters cuando tenía 26 años.
A los 32 años, Cole fue entrevistada y contratada como presidenta de Cinnabon. Ahora con 47 años, es la CEO de la marca de nutrición AG1.
Cole se ha referido casualmente a su rápido y juvenil ascenso simplemente como ser “curiosa y servicial.” Pero también podemos llamarlo como ha sido desde el principio: pensar como un propietario.
Los profesionales que ascienden más rápido son aquellos que se comportan como administradores de todo el negocio y van más allá de sus descripciones de trabajo.
Entonces, ¿qué significa "pensar como un propietario"?
Los líderes pueden cultivar estos rasgos en sus equipos.
Anna Szczurek fundó Skyline Commercial Cleaning, con sede en Arlington Heights, Illinois, en 2007. Dijo que después de 17 años de negocio, ha aprendido que la transparencia sobre las relaciones con los clientes es lo que transforma a los empleados en trabajadores que piensan como propietarios.
“En lugar de mantener los comentarios de los clientes en privado, comparto cada reseña —tanto elogios como quejas— con todo nuestro equipo durante las reuniones semanales”, dijo Szczurek en una entrevista.
También invitó a sus equipos de limpieza a aprender cuánto cuesta perder un cliente.
“El cambio radical fue cuando comencé a mostrar a nuestros equipos de limpieza exactamente cómo funciona la retención de clientes”, dijo Szczurek. “Cuando entendieron que perder solo un cliente de instalaciones médicas nos cuesta $3,200 mensuales, nuestro equipo comenzó a informar proactivamente sobre problemas de mantenimiento antes de que los clientes siquiera los notaran.”
Ella enseñó a su división de limpieza de almacenes que el tiempo de servicio se reduce en 15 minutos por ubicación cuando los suministros de limpieza están bien organizados.
“Comenzaron a sugerir mejoras de almacenamiento que ahora nos ahorran dos horas diarias en todas las rutas”, dijo Szczurek.
El mayor cambio ocurrió, dijo, cuando dio al equipo nocturno de la empresa acceso a las puntuaciones de satisfacción del cliente en tiempo real.
“Saber que nuestra tasa de satisfacción del 98% se correlaciona directamente con renovaciones de contratos por valor de $180,000 anuales hizo que comenzaran a revisar su trabajo sin ninguna supervisión de la gestión”, dijo.
El CEO de Bilt, Ankur Jain, recientemente apareció en el Orden de cambio podcast y no escatimó palabras sobre la cultura de propiedad en la empresa de tecnología financiera que dirige el programa de lealtad residencial más grande de los Estados Unidos, permitiendo a los usuarios ganar puntos y construir historial de crédito a partir de pagos de alquiler.
“Como parte de esta cultura, tienes que seguir mostrando a la gente cómo crear”, dijo Jain. “Todo es factible. Es solo una cuestión de costo, recompensas y alineación de incentivos. ¿Vale la pena para alguien o no vale la pena para alguien, y eso es todo. No es que 'no sea posible'.”
“El número uno es que tienes que ser despiadado para inculcar esa cultura”, agregó. “No somos la empresa para todos, y no todos son la persona adecuada para Bilt. Una de las cosas que hacemos como parte de nuestro modelo de pod es que cada persona en el negocio debería poder articular claramente qué parte de nuestra plataforma de negocios tiene éxito o muere con ellos. Eso crea cierto riesgo, pero también creo que atrae al mejor talento, porque el mejor talento quiere saber de qué es responsable cada día.”
