Una versión de este artículo apareció originalmente en el boletín de Liderazgo de Quartz. Regístrese aquí para recibir las últimas noticias e ideas sobre liderazgo directamente en su bandeja de entrada.
La profesora de la London Business School, Lynda Gratton, estaba asesorando al equipo de liderazgo de una empresa global cuando su director ejecutivo se detuvo a mitad de conversación. "Tenemos un problema", le dijo a la sala. "El agotamiento se está convirtiendo en un problema real." Los empleados que más luchaban no eran los nuevos contratados ni los que estaban a punto de jubilarse. La mayoría estaban en sus 40 y principios de los 50.
Muchos eran los mejores ejecutores de la empresa, ya siendo preparados para dirigir la compañía, pero en lugar de avanzar, estaban perdiendo impulso. La empresa vio su canal de liderazgo estancarse justo en el momento en que más necesitaba a esas personas.
La respuesta habitual a ese tipo de agotamiento es decirle a la gente que construya más resiliencia. El diagnóstico de Gratton es más amplio. Las personas en sus 40 y 50 se estancan, argumenta Gratton en Harvard Business Review, porque el trabajo los trata como si estuvieran cerca de la meta de una carrera de 30 años cuando en realidad solo están a mitad de una que durará 50 o 60 años. Nadie rediseñó el trabajo, las promociones o las expectativas para coincidir con las décadas adicionales.
La desalineación que aparece en tus 40s
Gratton llama a esta etapa de la carrera los "40 decisivos", los años en que alguien lleva la mayor responsabilidad que tendrá y tiene menos espacio para retroceder y pensar en todo ello.
Un programa piloto de 10 semanas que dirigió con 20 profesionales de media carrera y senior de tres empresas en Francia, Suecia y el Reino Unido probó ese patrón directamente. Las personas en sus 40s obtuvieron las puntuaciones más bajas de cualquier grupo de edad en lo que Gratton llama "calma", la capacidad de pausar y reiniciar. La década que más necesita una mente clara es la misma década que deja menos tiempo para encontrarla.
Un jefe de división en sus 40s, presionado a reaccionar en lugar de reflexionar, termina en un estado permanente de lucha o huida. Las decisiones reactivas a ese nivel arrastran los presupuestos y carreras de otras personas con ellas. Una decisión equivocada se complica en la organización de formas que se habrían desvanecido 10 años antes.
Esas consecuencias empujan a las personas en sus 40s a una pregunta más difícil que si están desempeñándose bien. Los participantes de Gratton se encontraron preguntando si siquiera estaban en el lugar correcto. Una pregunta como esa lleva tiempo real para responder honestamente, y el trabajo que la creó es también el trabajo que elimina cualquier oportunidad de abordarla.
Entender los verdaderos parámetros de un rol
Un CTO de biotecnología perfilado en Harvard Business Review encontró después de un año y medio de combatir incendios que estaba lista para renunciar y jubilarse temprano. Su historia es común en la cima. Deloitte encontró que cerca de siete de cada 10 líderes de C-suite han considerado seriamente dejar sus trabajos para proteger su salud mental.
La entrenadora ejecutiva Darcy Eikenberg, junto con el asesor de liderazgo Tony Martignetti, ha aprendido que la adversidad en muchos roles de alto nivel nunca cede. Casi todos estos líderes tienen que soportar el rol o dejarlo. La mayoría renuncia antes de descubrir cuánto de lo que los agota fue simplemente heredado de la última persona en el cargo.
La solución de Eikenberg es un ejercicio autodirigido que ella y Martignetti llaman un Plan de Retención Personal, el cual prueba lo que realmente requiere un rol antes de que alguien asuma que las únicas opciones son soportarlo o dejarlo.
Un líder comercial a quien ella entrenó ya se había descartado para el puesto de CMO de su empresa debido al exigente horario de viajes mantenido por el ejecutivo actual. "No podría hacer lo que hace Jonathan", admitió. "Está en la carretera tres semanas al mes y trabaja 24/7. Con mis hijos en deportes escolares, no podría hacer eso. Corrección: no quiero hacer eso". Sin embargo, al trabajar en el ejercicio, descubrió que el viaje persistente era puramente un hábito de la persona en el rol. Terminó presentando su nombre en lugar de alejarse.
Dos soluciones para el mismo problema
La respuesta de Gratton rediseña el trabajo desde el lado organizacional. Un movimiento es integrar tiempo real de reflexión en el rol. Piensa en una revisión a mitad de carrera que tome en serio la dirección a largo plazo tanto como el rendimiento, o un año sabático integrado en el calendario antes de que alguien llegue a un límite. Otro es expandir a las personas dentro del rol que ya tienen, a través de trabajo multifuncional o mentoría inversa, para que el crecimiento provenga del trabajo mismo.
Un tercer movimiento normaliza los cambios laterales y los cambios de habilidades como una parte rutinaria de una larga carrera. En este momento, la mayoría de los cambios de carrera solo ocurren después de que el agotamiento o la frustración fuerzan la situación. Tratar un movimiento lateral como una reinversión le da a alguien una manera de cambiar de rumbo antes de que dejar el trabajo se sienta como la única opción.
Las soluciones de Gratton remodelan la estructura alrededor de una persona. El Plan de Retención Personal cambia la relación de la persona con el rol que ya tiene. Una empresa seria sobre mantener a sus líderes a mitad de carrera necesita que ambos funcionen al mismo tiempo, porque el cambio estructural toma años en aterrizar y la persona en el asiento hoy necesita una respuesta ahora.
Ese líder comercial todavía está a años de descubrir si el puesto de CMO le queda bien de la manera en que lo rediseñó. Cada empresa con un canal de liderazgo estancado ahora enfrenta la misma pregunta que él: si el puesto debería verse como siempre ha sido, o como necesita ser para alguien con 30 años de carrera aún por delante.