De Patagonia a Berkshire Hathaway, las empresas que han perdurado más tienden a compartir una serie de hábitos que los pensadores a corto plazo pasan por alto consistentemente.
Oscar Portan / Pexels
La mayoría de los negocios fracasan. Las estadísticas varían según la fuente y la metodología, pero la imagen general es consistente: aproximadamente la mitad de todas las nuevas empresas no sobreviven a su quinto año, y la mayoría de las que lo hacen no alcanzarán su vigésimo. Las empresas que duran un siglo, o construyen algo lo suficientemente duradero como para definir una industria durante décadas, no son simplemente afortunadas. Tienden a haber tomado un conjunto específico de decisiones, de manera consistente, a lo largo del tiempo, que sus competidores o bien no tomaron o no pudieron sostener.
Las empresas referenciadas aquí abarcan industrias, geografías y épocas. Algunas son nombres conocidos — Berkshire Hathaway $BRK.B, IKEA, Patagonia, Toyota $TM. Otras son menos visibles fuera de sus industrias pero han construido registros de durabilidad que vale la pena examinar precisamente porque lo hicieron sin el beneficio de la celebridad cultural. Lo que comparten no es el carisma de un fundador o un único producto innovador, sino un conjunto de principios operativos que se acumulan con el tiempo de la misma manera que las buenas decisiones financieras: lentamente, luego de manera decisiva.
Las lecciones no son secretos. La mayoría de ellas han sido escritas, discutidas en escuelas de negocios y citadas en innumerables libros de gestión. Lo que las hace dignas de ser revisitadas no es su novedad, sino la brecha entre conocerlas y realmente practicarlas, una brecha que resulta ser enorme. Casi todas las empresas que fracasaron a largo plazo sabían, en abstracto, que debían centrarse en sus clientes, invertir en su gente y no sacrificar la calidad por el margen a corto plazo. Casi ninguna de ellas hizo esas cosas de manera suficientemente consistente cuando fue costoso hacerlo. Esa es la lección debajo de todas las demás lecciones.
Esta lista está organizada en torno a empresas específicas y las decisiones o principios específicos que iluminan cada punto. Las empresas son ejemplos, no estudios de caso: el objetivo no es contar la historia completa de ninguna de ellas, sino extraer lo que demuestran más claramente. En cada caso, la lección es transferible: se aplica tanto a una pequeña empresa como a una multinacional, a una empresa de servicios tanto como a un fabricante, a una empresa fundada el año pasado tanto como a una fundada hace un siglo.
Christina Telep / Unsplash
El sistema de producción de Toyota $TM — el conjunto de principios de fabricación desarrollado en las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial por Taiichi Ohno y otros — se estudia en escuelas de negocios en todo el mundo y ha sido adoptado en industrias que van desde la fabricación automotriz hasta la atención médica y el desarrollo de software. Sus principios básicos incluyen inventario justo a tiempo, mejora continua (kaizen) y la autoridad de cualquier trabajador para detener la línea de producción cuando se detecta un defecto. Lo que hizo funcionar el sistema, y lo que la mayoría de los intentos de replicarlo no logran, no son las herramientas sino la disciplina de saber lo que Toyota no haría.
Toyota no priorizaría el volumen de producción sobre la calidad. En cualquier momento durante el desarrollo del sistema, acelerar la línea y absorber defectos habría sido más rápido y más barato a corto plazo. Toyota decidió no hacerlo. Cada defecto se trataba como información — una señal sobre dónde necesitaba mejora el sistema — en lugar de un costo de hacer negocios a gestionar. Esa decisión, tomada de manera consistente a lo largo de décadas, produjo estándares de calidad que transformaron la industria automotriz global.
El principio se extiende mucho más allá de la fabricación. Cada negocio duradero tiene una lista de cosas que no hará — mercados a los que no entrará, clientes a los que no servirá, atajos que no tomará, compromisos que no aceptará — y esa lista es tan importante como su estrategia. La disposición a decir no, clara y repetidamente, a cosas que producirían ganancias a corto plazo a costa de la integridad a largo plazo es una de las características más consistentemente observadas de las empresas que perduran.
La dificultad es que la presión para decir que sí es constante y proviene de fuentes legítimas: de los accionistas, de los competidores, de los clientes que quieren algo ligeramente diferente de lo que ofreces. La respuesta de Toyota a esa presión, a lo largo de siete décadas de fabricación, es una de las demostraciones más claras en la historia empresarial de cómo se ve un no sostenido y lo que produce.
CardMapr.nl / Unsplash
American Express $AXP fue fundada en 1850 como un negocio de correo exprés, se cambió a cheques de viajero en 1891 e introdujo su tarjeta de crédito en 1958. Durante gran parte del siglo XX fue una de las marcas financieras más confiables del mundo, y esa confianza no fue el producto del marketing. Fue el producto de un compromiso operativo específico: cuando un titular de tarjeta tenía un problema, American Express lo solucionaba, sin importar el costo o la complejidad.
La filosofía de servicio al cliente de la empresa — construida alrededor del principio de que un titular de tarjeta varado en el extranjero con una tarjeta perdida o una disputa de facturación no era un centro de costos sino una relación que valía la pena proteger — produjo una lealtad entre su base de clientes que ningún programa de puntos podría replicar. La tarifa anual que cobraba American Express estaba, y está, justificada para los clientes no principalmente por las recompensas, sino por la expectativa de un servicio que va más allá de la transacción.
Warren Buffett, cuyo Berkshire Hathaway $BRK.B ha sido un accionista importante de American Express desde la década de 1960, ha citado la confianza en la marca de la compañía como la razón principal de su inversión, específicamente, la observación de que los clientes que realmente confían en una marca pagarán un precio premium por esa confianza y son extraordinariamente difíciles de alejar para los competidores.
La lección no es que las empresas deben gastar más en servicio al cliente. Es que el valor económico de una relación con el cliente se extiende mucho más allá de cualquier transacción única, y que las empresas que internalizan ese valor se comportan de manera diferente — en sus estándares de servicio, su resolución de quejas, su lógica de precios — que las empresas que tratan cada interacción como un evento discreto. Las empresas que perduran suelen ser las que tratan cada interacción con el cliente como un depósito en una cuenta de relación más que como una línea de gasto a minimizar.
SOPA Images / Getty Images
Warren Buffett ha dirigido Berkshire Hathaway $BRK.B desde 1965. En ese tiempo, el valor contable por acción de la compañía ha crecido a una tasa compuesta de aproximadamente 19,8% por año, un récord sin paralelo significativo en la historia de los mercados públicos. La explicación de ese récord no es un secreto: Buffett lo ha explicado en sus cartas anuales a los accionistas durante seis décadas. El motor principal es la reinversión. Berkshire no paga dividendos. Toma las ganancias generadas por sus negocios y las despliega en nuevas inversiones, aumentando la base año tras año.
El principio suena simple. Se viola casi universalmente. La mayoría de las empresas públicas pagan dividendos porque los accionistas los esperan. La mayoría de los dueños de negocios privados extraen beneficios en lugar de reinvertirlos porque el beneficio financiero personal es inmediato. La mayoría de los gerentes optimizan para los métricos con los que son evaluados a corto plazo, lo que rara vez incluye el valor compuesto a diez años de una decisión tomada hoy.
Las cartas de Buffett están llenas de la aritmética del interés compuesto: ilustraciones de cómo una decisión de reinvertir en lugar de distribuir, mantenida consistentemente durante largos períodos, produce resultados que parecen casi imposibles hasta que haces los cálculos. Un negocio que crece al 15% por año se duplica aproximadamente cada cinco años, se cuadruplica en diez y vale 16 veces su valor inicial en 20 años. Un negocio que extrae sus ganancias anualmente y crece al mismo ritmo vale una fracción de eso. La brecha entre los dos no es estrategia o perspicacia. Es paciencia.
La lección práctica para cualquier negocio no es renunciar a todas las distribuciones, sino hacer de la reinversión la opción predeterminada: preguntar, antes de distribuir ganancias, si hay oportunidades para desplegar capital con altos rendimientos dentro del negocio, y tener la disciplina para perseguir esas oportunidades incluso cuando el costo personal a corto plazo es real.
Patagonia fue fundada por Yvon Chouinard en 1973 y ha pasado las siguientes cinco décadas demostrando que una empresa puede tener valores ambientales y sociales como principios operativos genuinos — no como marketing — y construir un negocio duradero y rentable en el proceso. La decisión de la empresa en 2022 de transferir la propiedad a una estructura de fideicomiso benéfico, garantizando que todas las ganancias no reinvertidas en el negocio vayan a causas ambientales, fue la expresión más reciente y dramática de una cultura que se había construido consistentemente desde el principio.
Lo que hace que la cultura de Patagonia sea notable como lección de negocios no es su política, sino su consistencia. El compromiso ambiental no se añadió cuando se volvió comercialmente ventajoso. Estuvo presente desde el principio, expresado en decisiones de producto — la campaña de 1991 "No compres esta chaqueta", que desalentaba explícitamente el consumo innecesario, es el ejemplo más citado — que costaron ingresos a corto plazo a la empresa mientras construían lealtad de marca a largo plazo que ninguna cantidad de publicidad podría haber producido.
La cultura también dio forma a las decisiones operativas. La garantía de Patagonia — reparará o reemplazará cualquier producto que haya hecho, indefinidamente — cuesta dinero y desafía la lógica estándar de los bienes de consumo de la obsolescencia planificada. Construye una relación con los clientes que se extiende por décadas en lugar de temporadas, y produce un efecto de boca en boca entre los clientes leales que ha demostrado ser más poderoso que el marketing convencional.
La lección es que la cultura no es un conjunto de valores escritos en una pared. Es un conjunto de decisiones tomadas consistentemente a lo largo del tiempo, especialmente cuando tomar esas decisiones es costoso. Las empresas que construyen culturas genuinas — donde los valores se expresan en lo que la empresa hace en lugar de lo que dice — crean una alineación interna y una credibilidad externa que se compone de la misma manera que lo hace la reinversión financiera.
Andrew Weibert / Unsplash
In-N-Out Burger fue fundada en 1948 en Baldwin Park, California, por Harry y Esther Snyder. Nunca ha franquiciado. Nunca ha salido a bolsa. Se ha expandido lenta y deliberadamente, operando solo en estados donde puede mantener su cadena de suministro desde centros de distribución propiedad de la empresa. No anuncia en televisión. Su menú no ha cambiado sustancialmente en 75 años. Es, por cualquier medida estándar de ambición corporativa, una empresa profundamente poco ambiciosa, y ha construido una de las bases de clientes más leales y marcas más duraderas en la industria alimentaria estadounidense.
La lección que In-N-Out demuestra no es que la expansión sea mala o que la simplicidad sea siempre superior. Es que la decisión de dejar que la calidad del producto sea el principal impulsor del crecimiento, en lugar de la comercialización, la franquicia o la proliferación del menú, produce un tipo específico de durabilidad que otras estrategias de crecimiento no pueden replicar. La fila en cualquier ubicación de In-N-Out en un nuevo mercado no es el producto de la publicidad. Es el producto de personas que han comido allí antes contándole a personas que no lo han hecho.
El modelo operativo de la empresa — carne fresca nunca congelada, productos entregados diariamente, un menú lo suficientemente simple como para que cada artículo pueda hacerse con un estándar consistente — hace que el control de calidad sea alcanzable a gran escala de una manera que un menú más complejo no lo sería. Esa simplicidad es una elección estratégica disfrazada de limitación.
El principio más amplio es que los negocios más duraderos tienden a ser aquellos donde el producto o servicio es genuinamente mejor que las alternativas, no marginalmente mejor o posicionado de manera diferente, sino mejor de maneras que los clientes notan y comentan. El marketing puede acelerar el crecimiento. No puede sustituir el hecho de que valga la pena elegirlo.
Jonathan Kemper / Unsplash
Marriott $MAR International, fundada por J. Willard Marriott en 1927 como un puesto de cerveza de raíz y ahora una de las compañías hoteleras más grandes del mundo, ha mantenido una práctica consistente a lo largo de su historia de promover desde dentro de la organización, una política que es fácil de enunciar y difícil de mantener a medida que una empresa crece, porque la presión para contratar externamente para roles de alto nivel es constante y a menudo parece ofrecer soluciones más rápidas a las brechas de capacidad inmediatas.
La práctica produce varios efectos que se acumulan con el tiempo. Los líderes que han ascendido en la organización entienden las realidades operativas del negocio de una manera que las contrataciones externas rara vez lo hacen. Tienen relaciones en toda la organización. Llevan el conocimiento institucional de lo que se ha intentado, lo que ha funcionado y lo que ha fallado. Y son una señal para todos en la organización de que la inversión en el desarrollo de la empresa es un camino creíble hacia el avance, lo que cambia la forma en que las personas abordan su trabajo.
J.W. Marriott Jr., quien dirigió la empresa de 1972 a 2012, comenzó como gerente de hotel. La cultura actual de desarrollo interno de la empresa se remonta directamente a la filosofía operacional que él incorporó a lo largo de cuatro décadas de liderazgo. No es un accidente que Marriott haya mantenido estándares de servicio en una cartera global de miles de propiedades: las personas que dirigen esas propiedades fueron entrenadas por la empresa, en la cultura de la empresa, durante años.
La lección no es que la contratación externa esté siempre equivocada — hay contextos en los que es necesaria y valiosa. Es que la preferencia por el desarrollo interno, mantenida durante décadas, construye una cultura organizacional y un cuerpo de conocimiento institucional que no se puede adquirir desde fuera y es muy difícil de replicar para los competidores.
Amin Zabardast / Unsplash
Zara, fundada por Amancio Ortega en 1975 en A Coruña, España, y ahora la marca insignia del grupo Inditex, construyó una de las ventajas competitivas más estudiadas en la historia del retail no a través del diseño, marketing o posicionamiento de marca, sino a través de la cadena de suministro. Mientras la mayoría de los minoristas de ropa en las décadas de 1980 y 1990 trasladaban la producción al extranjero para reducir costos y aceptaban tiempos de entrega de cuatro a seis meses entre el diseño y la entrega en tienda, Zara mantenía una proporción significativa de su fabricación cerca de casa — en España, Portugal y Marruecos — y reducía su ciclo de diseño a tienda a aproximadamente dos a tres semanas.
Esa ventaja de velocidad cambió la economía del retail de moda. En lugar de apostar fuertemente en pronósticos de tendencias con seis meses de antelación, Zara podía responder a lo que realmente se vendía en las tiendas en tiempo real, producir pequeñas cantidades de nuevos artículos y reabastecer rápidamente lo que funcionaba. El resultado fue menos riesgo de inventario, menos rebajas y una propuesta para el cliente — nuevas llegadas dos veces por semana en cada tienda — que impulsó el tráfico de clientes y la frecuencia de compra de maneras que las colecciones de temporada no podían.
La cadena de suministro no se construyó accidentalmente. Requirió una inversión sostenida en proximidad de fabricación, infraestructura logística y sistemas de información que vincularan los datos de ventas de cada tienda con las decisiones de producción en tiempo casi real. Los competidores que reconocieron la ventaja e intentaron replicarla encontraron que la infraestructura requería años para construirse y no podía montarse rápidamente.
La lección es que las ventajas competitivas construidas en operaciones — en la cadena de suministro, en fabricación, en logística — son a menudo más duraderas que las ventajas construidas en marketing o diseño de productos, porque son más difíciles de ver, más difíciles de copiar y requieren una inversión sostenida en lugar de un único avance.
Neon Wang / Unsplash
Hermès fue fundada en París en 1837 como fabricante de arneses y sillas de montar, cambió su enfoque a artículos de cuero y accesorios a principios del siglo XX, y ha mantenido una posición en la cima del mercado global de lujo durante más de un siglo, no expandiéndose agresivamente, sino controlando la oferta tan estrictamente que la demanda supera perpetuamente la disponibilidad. El bolso Birkin, introducido en 1984, tiene una lista de espera que se mide en años. Esa lista de espera no es un fracaso de la capacidad de producción. Es una elección estratégica deliberada.
La lógica de la escasez como estrategia de marca de lujo es ampliamente comprendida pero rara vez practicada con la disciplina que aplica Hermès. La presión para satisfacer la demanda —abrir nuevas tiendas, aumentar la producción, licenciar la marca para categorías adyacentes— es una constante en cualquier marca de lujo exitosa, y la mayoría sucumbe a ella. Hermès no. La empresa sigue siendo controlada por la familia, lo que elimina la presión de ganancias trimestrales que ha diluido a muchas marcas de lujo que cotizan en bolsa, y la familia Hermès ha elegido consistentemente la integridad de la marca sobre la maximización de los ingresos.
Los resultados prácticos son visibles en el mercado de reventa, donde los bolsos Hermès mantienen o aumentan su valor, una función de la genuina escasez de la oferta, y en la inmunidad de la marca al ciclo de la moda que erosiona la posición de las marcas que sobre-distribuyen. La apertura de una tienda Hermès en un nuevo mercado es un evento. Una tienda Hermès en cada calle principal significaría el fin de Hermès.
La lección no es que la escasez sea universalmente aplicable, es una estrategia específica para ciertas categorías de bienes y ciertas posiciones de marca. Es que la disposición a dejar ingresos sobre la mesa para proteger algo más valioso que los ingresos de este año —la confianza en la marca, la integridad del producto, la percepción de exclusividad— es una forma de disciplina que casi todas las empresas premium longevas demuestran en alguna versión.
Venti Views / Unsplash
En 2009, Netflix $NFLX publicó una presentación interna de 125 diapositivas sobre su enfoque de la cultura organizacional. El documento —que Sheryl Sandberg llamó "el documento más importante que haya salido de Silicon Valley"— no era una declaración de misión o un conjunto de valores aspiracionales. Era una descripción franca de cómo Netflix realmente tomaba decisiones sobre las personas: a quién contrataba, cómo evaluaba el desempeño, cuánto pagaba y por qué. En su centro había un principio que la mayoría de las organizaciones entienden en teoría y violan en la práctica: que el recurso más importante de una empresa no es su capital o su tecnología, sino la calidad de las personas que realizan el trabajo.
El enfoque de Netflix se basó en una premisa específica: que un equipo de alto rendimiento de diez personas supera consistentemente a un equipo mediocre de 25, y que el trabajo principal de un gerente es mantener la densidad del equipo —la concentración de alto rendimiento— en lugar de maximizar la cantidad de personal. De esa premisa surgió un conjunto de prácticas que eran, en ese momento, genuinamente inusuales. Netflix pagaba en la parte superior del mercado para cada rol, con la lógica explícita de que pagar menos a un alto rendimiento y perderlo cuesta más que la prima salarial requerida para retenerlo. Realizaba "pruebas de guardián" regularmente, preguntando a los gerentes si lucharían para retener a cada persona de su equipo, y actuando rápidamente cuando la respuesta era no.
El documento de cultura también fue honesto sobre lo que Netflix no ofrecía: seguridad laboral en el sentido convencional, un entorno similar al de una familia o tolerancia para el desempeño adecuado pero no excepcional. El contrato explícito era diferente: alto rendimiento, alta paga, alta autonomía y el entendimiento de que la relación terminaría cuando cualquiera de las partes concluyera que ya no funcionaba. Esa honestidad, por incómoda que fuera para algunos empleados y observadores, produjo una alineación organizacional que la mayoría de los documentos de cultura corporativa, que tienden hacia lo aspiracional y vago, no pueden.
La lección no es que las prácticas específicas de Netflix sean adecuadas para todas las organizaciones. Muchas empresas excelentes se construyen sobre filosofías de talento completamente diferentes. El principio subyacente es que la calidad del talento es una variable estratégica, no un costo a gestionar sino una inversión a optimizar, y que las empresas que lo tratan así, de manera consistente y honesta, construyen organizaciones que superan a aquellas que no lo hacen en cualquier horizonte temporal que importe.
Sara Blakely fundó Spanx en 2000 con $5,000 en ahorros, sin experiencia empresarial, sin inversores, y un problema específico que había experimentado personalmente y no podía encontrar una solución en el mercado. El producto que desarrolló — pantimedias moldeadoras sin pies — resolvía ese problema precisamente, y Blakely se negó a extender la marca a categorías adyacentes o expandir agresivamente la línea de productos hasta que el negocio principal estuviera completamente establecido.
Spanx alcanzó $4 millones en ingresos en su primer año, y Blakely mantuvo la propiedad exclusiva de la empresa, rechazando inversiones externas y la presión de crecimiento que viene con ello, hasta 2021, cuando vendió una participación mayoritaria a Blackstone con una valoración de $1.2 mil millones. El camino de 21 años desde $5,000 hasta ese resultado no fue una línea recta, pero estuvo consistentemente organizado en torno al mismo principio: hacer la mejor versión posible de lo que la empresa fue realmente fundada para hacer.
La lección que demuestra Spanx no es sobre negarse a crecer. Se trata de la disciplina específica de mantenerse enfocado en el problema original mientras ese problema aún está siendo resuelto, resistiendo el instinto emprendedor de diversificar, extender y expandir antes de que el negocio principal sea lo suficientemente fuerte como para sostenerlo. La mayoría de las empresas que fracasan no lo hacen porque su idea original fuera incorrecta. Fracasan porque abandonaron la idea original antes de haberla ejecutado completamente, persiguiendo oportunidades adyacentes que parecían más grandes o fáciles.
El corolario es que encontrar un problema genuino, no un problema que hayas inventado, no un problema que exista solo en un informe de investigación de mercado, sino un problema que hayas experimentado personalmente y puedas describir en una oración, es una base más confiable para un negocio duradero que cualquier cantidad de análisis de mercado.
En 1982, siete personas en el área de Chicago murieron después de tomar cápsulas de Tylenol que habían sido adulteradas con cianuro. Tylenol era el analgésico de venta libre más vendido en los Estados Unidos, representando aproximadamente el 17% de los ingresos netos de Johnson & Johnson $JNJ. La respuesta de la compañía se convirtió en un caso de estudio en gestión de crisis que todavía se enseña en las escuelas de negocios cuatro décadas después, no porque fuera estratégicamente astuto sino porque fue abiertamente honesto.
Johnson & Johnson retiró 31 millones de botellas de Tylenol de los estantes de las tiendas, a un costo de aproximadamente 100 millones de dólares, antes de que cualquier autoridad reguladora lo requiriera. El presidente de la compañía, James Burke, se comunicó directa y públicamente durante toda la crisis, celebrando conferencias de prensa, apareciendo en televisión y proporcionando información sin las reservas y calificaciones que los asesores legales corporativos suelen recomendar. La retirada fue total e inmediata.
En menos de un año, Tylenol había recuperado su cuota de mercado. La recuperación se atribuyó ampliamente no al eventual regreso de un producto seguro, sino a la confianza que la empresa había construido durante la crisis al comunicarse con honestidad y actuar en interés de los clientes en lugar de los accionistas. Los clientes que habían visto a Johnson & Johnson comportarse bien en las peores circunstancias posibles confiaban más en la marca después de la crisis que antes de ella.
La lección no es que las crisis son oportunidades. Es que la forma en que una empresa se comunica, en crisis pero también en tiempos ordinarios, es una expresión directa de sus valores, y que las partes interesadas, con el tiempo, pueden distinguir entre la comunicación diseñada para gestionar sus percepciones y la comunicación diseñada para informarles. Las empresas que optan por lo último construyen una forma de confianza que es extraordinariamente duradera y extraordinariamente difícil de construir por otros medios.
Meet Jayesh Choudhari / Pexels
IBM $IBM fue fundada en 1911 y ha experimentado más transformaciones fundamentales de modelo de negocio que casi cualquier otra empresa en la historia. Comenzó como un fabricante de máquinas de tabulación, se convirtió en la fuerza dominante en la computación de mainframes, casi fue destruida por la revolución de las computadoras personales que ayudó a crear, se reinventó como una empresa de servicios y consultoría en la década de 1990, y ha seguido evolucionando a través de la computación en la nube, la inteligencia artificial y el software empresarial en las décadas siguientes.
La empresa que existe hoy es, en términos operacionales, casi completamente diferente de la empresa que existía en 1960. Los productos son diferentes, los clientes son diferentes, el modelo de negocio es diferente y el panorama competitivo es diferente. Lo que ha permanecido consistente a través de esas transformaciones —y lo que los líderes de IBM han citado como la razón por la que la empresa sobrevivió a transiciones que destruyeron a sus competidores— es un conjunto de valores fundamentales sobre la importancia de la relación con el cliente, la primacía del servicio sobre el producto y la creencia de que el negocio de IBM se trataba fundamentalmente de resolver problemas en lugar de vender máquinas.
La distinción entre valores y modelo de negocio es la operativa. Los modelos de negocio deben cambiar a medida que cambian la tecnología, los mercados y las necesidades de los clientes. Las empresas que tratan su modelo de negocio como una identidad —que se definen a sí mismas como una empresa de hardware o una empresa minorista o una empresa de medios impresos en lugar de una empresa que resuelve una categoría específica de problema para una categoría específica de cliente— tienden a defender el modelo más allá del punto en que sirve al cliente, y pierden.
Las empresas que separan sus valores de su modelo —que entienden claramente lo que representan mientras mantienen genuinamente abiertos sobre cómo lo entregan— tienen la flexibilidad para realizar las transformaciones que la supervivencia requiere sin perder la identidad institucional que hace que esas transformaciones sean creíbles.
Aleksandrs Karevs / Unsplash
Visa $V fue fundada en 1970 por Bank of America $BAC y se convirtió en una empresa independiente en 2008. Opera uno de los fosos competitivos más duraderos en la historia de los negocios — una red de pagos que conecta a miles de millones de titulares de tarjetas, decenas de millones de comerciantes y miles de instituciones financieras — y ese foso no es principalmente una función de la tecnología. Es una función del efecto red: cuantos más titulares de tarjetas usan Visa, más comerciantes la aceptan; cuantos más comerciantes la aceptan, más valiosa es para los titulares de tarjetas.
La distinción entre un foso y un muro es importante. Un muro es una estructura defensiva — una patente, una barrera regulatoria, un contrato con clientes retenidos — que protege un negocio de la competencia dificultando la entrada de competidores. Un foso es diferente: es una ventaja estructural que hace que el negocio sea genuinamente más valioso para los clientes y socios a medida que crece, independientemente de la actividad competitiva. Los efectos de red, los costos de cambio, y las economías de escala son las formas más comunes.
Visa ha pasado su historia profundizando el foso en lugar de construir muros. La inversión de la compañía en detección de fraude, confiabilidad de transacciones y servicios para comerciantes no es principalmente defensiva — es una inversión en hacer que la red sea más valiosa para todos los que la usan, lo que a su vez hace que sea más difícil para las alternativas ganar el punto de apoyo necesario para desafiarla. Los competidores lo han intentado: durante décadas, varias redes de pago alternativas se han lanzado con tecnología superior, tarifas más bajas, o mejores recompensas, y han descubierto que el efecto red de la posición establecida de Visa es más valioso para los comerciantes y los titulares de tarjetas que cualquier ventaja de característica.
La lección para los negocios de cualquier escala es buscar oportunidades para construir efectos de red, costos de cambio, o economías de escala en el modelo de negocio central — ventajas estructurales que se fortalecen a medida que el negocio crece, en lugar de medidas defensivas que solo retrasan la presión competitiva.
Marques Thomas / Unsplash
Amazon $AMZN salió a bolsa en 1997 e inmediatamente comenzó a hacer algo que incomodó a muchos inversores: gastar sus ingresos. La primera carta de Jeff Bezos a los accionistas estableció un principio que repetiría durante las dos décadas siguientes — que Amazon invertiría agresivamente en una posición competitiva a largo plazo a expensas de la rentabilidad a corto plazo, y que los accionistas que no estuvieran de acuerdo con ese enfoque eran libres de vender sus acciones.
Las inversiones específicas que ilustraron más claramente este principio fueron las que menos parecían ganadoras obvias. Amazon Web Services, lanzado en 2006, fue un negocio de infraestructura de computación en la nube sin conexión obvia con el comercio minorista — Bezos invirtió en él mientras el negocio principal de Amazon aún se estaba estableciendo, y muchos observadores cuestionaron la distracción. AWS es ahora el proveedor más grande del mundo de computación en la nube y genera más ganancias operativas que el negocio minorista de Amazon.
El programa de membresía Prime, lanzado en 2005, perdió dinero en el envío durante años antes de que la base de miembros creciera lo suficiente como para justificar la economía. La inversión en infraestructura de cumplimiento —los almacenes, la red logística, la capacidad de entrega de última milla— consumió capital que cualquier equipo de gestión orientado a corto plazo habría distribuido a los accionistas. Cada una de estas inversiones requirió la voluntad de aceptar pérdidas a corto plazo a cambio de una posición competitiva a largo plazo, y cada una de ellas se realizó en un momento en que el beneficio a largo plazo era genuinamente incierto.
La lección no es que todas las inversiones a largo plazo estén justificadas o que la rentabilidad a corto plazo no sea importante. Es que las empresas que construyen las posiciones competitivas más duraderas son consistentemente las que están dispuestas a hacer inversiones cuyo horizonte de rendimiento se extiende más allá del trimestre actual, y a mantener esas inversiones durante el período —a menudo años— cuando son una carga para los resultados reportados en lugar de una contribución a ellos.
Arturo Añez / Pexels
Kodak inventó la cámara digital en 1975. El ingeniero que la construyó, Steve Sasson, presentó la tecnología a la gerencia de Kodak y le dijeron, en efecto, que era un desarrollo interesante del que la compañía tendría que tener cuidado — cuidado, específicamente, de no dejar que interrumpiera el negocio de las películas que generaba las ganancias de Kodak. La compañía pasó las siguientes tres décadas gestionando la tensión entre su negocio heredado y la tecnología que había creado, haciendo movimientos incrementales en la fotografía digital mientras protegía la película, y se declaró en bancarrota en 2012.
La historia de Kodak se enseña como un fracaso de innovación, y lo es. Pero también es un fracaso de un tipo más específico: la confusión de actividad con progreso. Kodak no estuvo inactiva en la fotografía digital. Presentó patentes, lanzó productos, hizo adquisiciones y contrató talento digital a lo largo de los años 1980 y 1990. La actividad era real. Lo que faltaba era la voluntad de hacer el compromiso estructural: invertir en digital a la escala y velocidad que la oportunidad requería, incluso si esa inversión aceleraba el declive de las películas.
La distinción entre movimiento y progreso es una con la que la mayoría de las organizaciones luchan porque el movimiento es visible y medible y el progreso suele ser lento e incierto. Una empresa que está lanzando iniciativas, organizando revisiones de estrategia, probando nuevos productos y reorganizando su estructura parece, desde adentro y a menudo desde afuera, como una empresa que se está adaptando. Si esas actividades realmente suman un cambio genuino en la posición competitiva, o simplemente crean la impresión de uno, es una pregunta más difícil — y a menudo la pregunta más difícil no se está haciendo.
Las empresas que duran son las que la hacen de todas formas, que se mantienen al estándar de resultados en lugar de actividad, y que están dispuestas a aceptar la incomodidad de detener cosas que parecen progreso porque no lo son.
